工作量分析法（通过对工作岗位进行职责、任务分解，按时间频率列出任务清单，逐条进行工作量分析）
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1.如何进行工作量分析？" F1 S. S3 X# v
2.如何衡量工作量分析表格中时间长短（如何压缩水分）？
+ H1 Y* L0 k0 c6 M+ d& j" c. N" \3.你对工作量分析法的个人见解' c; [  S$ b7 y

* t" L& q7 o: y% _9 t[ 本帖最后由 牛天 于 2007-11-14 11:44 编辑 ]

根据问卷收集工作各项内容和每项工作频率及耗时，再针对内容面谈，有必要再进行现场观察。

等待高手赐教9 I8 x/ r3 Q2 u( L0 X% \8 t
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原帖由 lily917 于 2007-4-16 21:15 发表
2 m4 n; m+ b/ |' @/ b2 j" W根据问卷收集工作各项内容和每项工作频率及耗时，再针对内容面谈，有必要再进行现场观察。

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可以说在工作分析——量化工作内容方面，就按照这个程序做就足够了！！！简单实用而且并不影响人员工作！

      我们经常说，如果一件工作你永远都找不到一个量化它产生价值的方法，那我们可以说这件工作没有什么价值。
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) M* `2 o$ M  u7 b　　为什么？因为一个人的工作价值不能被量化，那就意味着他的工作是没有具体目标，怎么做都行，那怎么可能会有价值呢，或者说他这件工作可能没有什么存在价值。只要有目标，就可以进行量化，如果不能直接量化，就间接量化，但无论怎么样，肯定有方法可以量化。) f9 f4 N3 g& S  A; q+ C
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　　有许多人不同意这种观点，他们经常会举例说司机、清洁工或者是厨师，他们的工作怎么量化，我就问他们，那他们工作主要目的是什么？你会说：提供服务啊！那就对了。既然是提供服务是他们的主要工作目标，那就可以用满意度指标来度量，这样不就是量化了吗？
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　　为什么要强调量化，因为没有量化的标准，公司就很难对一个人的工作价值做出客观评价。你说他工作很努力，怎么努力法？是比别人多流汗呢，还是比别人更早上班？就算这些是公司的评价标准，那你怎么也要拿出证据才行，总不能你说是就是吧？但目前中国的很多企业基本就是这样做的，我说你好你就好，我说你差你就差，什么360度考核，顾客满意度调研等等，基本上还是人治大于法治，上司意志最重要。如果这是你想要的考核结果，那我想你实际就不用花那么多的时间和精神来浪费做这样的事。
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　　要公正、公开、公平，你就必需要有依据，不要太主观，如果你能把员工比别人流多少汗都算出来，你能在后勤考核指标加入有多少只苍蝇都算出来，那你就成功了。; O5 u: h* N! |& S- n& Z4 H
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　　但，要防止量化的误区。
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) P  M/ O! x6 B& M/ b　　不要为量化而量化！
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　　就好像不要为了吃饭而吃饭一样。
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- G, C: {! @: V% Y　　如果一个人吃饭就是为了完成吃饭的任务，那无论厨师怎么去改善他做饭的技能与技巧，他吃出来的还是饭！但他如果把吃饭当一门艺术来看待，那他就会千方百计来品尝饭中各种滋味，甚至因为吃饭而成为一位美食家。
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　　量化指标也一样，当你还没有掌握这种技能时，当你的员工还没有这概念时，当你的人力资源体系还没有完善时，你就要千方百计找到能够量化指标，这样才有可能把能够量化指标都找出来，甚至还有尝试那些你以为不能尝试的量化指标将它们量化。别人不能量化，你能够量化，你说明你已经掌握了门技巧，那下一步你就可以尝试把量化的指标全部不量化，通过工作目标管理来考核，如果这样你的员工都能接受而且还能象以前量化指标一样把不可量化的指标做到家，那你的人力资源体系成功了！" o; N. s: g' L
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[ 本帖最后由 牛天依 于 2007-4-25 12:35 编辑 ]

个人观点，工作分析目前企业大部分均用的是定性的方法，比如访谈法、观察法、问卷法等，我在操作这一块所能得到的东西是，工作职责、任职要求、工作程序、流程、岗位评价等等，还没有细化到工作量。
  D6 O5 O7 q# J+ H+ v) ~) w1 P& |" @我的理解是，一些定量的方法可以实现，但企业内部实践经验很少，基本上是由专业的咨询公司按照一些科学的方法来操作，请有相关经验的朋友介绍一下哈

引用:

原帖由 蜜雪儿 于 2007-4-25 13:59 发表 0 Y. E3 d+ [2 ^" @9 C/ R
个人观点，工作分析目前企业大部分均用的是定性的方法，比如访谈法、观察法、问卷法等，我在操作这一块所能得到的东西是，工作职责、任职要求、工作程序、流程、岗位评价等等，还没有细化到工作量。
* f: M, F9 d2 J# K8 I我的理解是 ...

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这里的工作量分析主要是用来开展“三定”工作——定岗定编定员，不是你说的这些内容，呵呵````````

采用各岗位成员自己梳理工作内容，全部整理出来，9 V6 H5 k% ~! G* o6 j  _
评价达到怎样的标准才算做好了该岗位相应项目的工作。' P' A" ~. V- a1 b8 t
按HR部门提供的格式简要汇总后交与人事部。& y8 a% d6 {. L& U, E, f6 M1 p
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我的专业水平有限，公司内无比较懂这块的人，
: Z* Y: e/ r0 A1 ~: F; W$ o1 S在实际工作安排上不能也不愿抽出专门人手来做工作分析一块，; k; T+ H4 l. x, s
所以这块的工作量就落在我一人身上，我也深感这项工作的重要性，) b: l: B4 f3 K9 @: E, ]! q4 v
丝毫不敢懈怠，想通过贵版多取经，争取做出个试行版来先推行，
' b* k2 k% o5 m8 S3 |$ p过个一年半载再进行些修改、调整。, K% E( x3 p3 \* y* h

大企业找咨询公司，自己做肯定吃力不讨好。关键是在咨询时学会如何去做，去维持。4 b+ }* s  u" O6 x1 g4 W2 E
中小企业量化就算了吧。岗位职责还经常变，如何量化。

[quote]原帖由 牛天依 于 2007-4-25 12:34 发表 ! k0 k% c- l; N+ v  Q
      我们经常说，如果一件工作你永远都找不到一个量化它产生价值的方法，那我们可以说这件工作没有什么价值。
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　　为什么？因为一个人的工作价值不能被量化，那就意味着他的工作是没有具体目标，怎么做都行 ...
6 \3 K& v1 |* E0 `. o这是不是太绝对了,你比如一个几百人的行政主管,很难量化!

引用:

原帖由 xibinge 于 2007-4-29 12:05 发表
( X. l) a7 l1 K[quote]原帖由 牛天依 于 2007-4-25 12:34 发表
9 K' ]) p! I- b" Q5 [  y' \      我们经常说，如果一件工作你永远都找不到一个量化它产生价值的方法，那我们可以说这件工作没有什么价值。 ...

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/ `6 ~. Z( G! D8 ~$ v4 |很难不代表永远不能，技术部门的工作和行政主管一样很难量化，但是有一个好象是PROJECT的技术可以把技术性的工作划分为一个个很小的模块，进而量化．

近来也在做公司<职位说明书>的修订工作,其实是想做工作分析,合理安排工作量.. M# E- p; o4 V& M! I7 ^* y- u- t0 g9 S
但因为人力资源部人手少,且没有这方面的专门人才,所以实际上并没有严格按照工作分析的
* Q8 u! y4 e$ h2 f+ Z" w要求及步骤去做。
7 B, Q. R; B9 H1 |9 D5 p6 i我们的方法：1、先对所有的直线经理进行培训职位说明书的写法，着重给大家讲述什么是职责、任务及如何描述一条职责更有效
5 a* B+ h9 }. ~5 Z2、由公司高管对各部门的职责先确定清楚，特别是有关联交集的部分
. O( F: K6 y( R4 V3 l" B9 _3、由各直线经理对下属的职位说明书进行修订。然后上报人力资源部（因为直线经理对下属的工作了解的比较清楚，做起来会得心应手）& E2 L% U! f/ a( D+ d. Q2 O
4、人力资源部根据其上报的具体职责及细化的任务，来确定岗位是否工作量饱满，有没有可以2 {9 B9 T! q, ~7 I* N/ A
合并或精减的岗位。（当然目前也是主观因素较多，只是凭借经验。不达之前做了个铺垫工作，因为在去年专门有三个月时间，让每个人将其每日的工作及完成情况做成工作日志的样了由部门领导签字后上交，当时的借口说是要做相应的考核，当然这就可以用来做很多参考）% L, P$ }* l! \- p( c: n' x  V- C' H; r
5、由人力资源部对有疑问的部门进行询问，并对表述不清的进行再次修改或合并。同直线经理确定后最终定稿报领导审批使用。
% b5 {: s+ m: S- S   这样做的好处是节约了不少时间，克服了人手少的客观因素，不过由我们的执行情况看。这项工作是否有效很大程度上取决于直线经理的重视程度，是否用心去做。

为了不跑题， 把版主的三大问题重复并作简单回答8 Z, _- _7 q! n: q1 A. p- `6 m- p
1.如何进行工作量分析？
- i) C7 e) c; |& n2 M! _1 PA.据我了解，在大型企业中一般都会将工作分析（也包括工作量的分析）这一块丢给咨询公司作，然后放到企业中去实践；因为当前HR的工作内容很多都被事务性工作围绕，去做这些专业性很强的工作是需要时间与精力，像我司一样根本就抽不出这个人手去做，当然如果要做也不是做不好；
% w/ |+ Q2 R, F( i3 KB.个人认为：对于中小型企业，有工作分析的意识已经很不错了，在这些企业的HR们也在尝试着改变；对于小企业可能工作分析就在老板的脑袋里了。5 W3 ]  S3 P" L* c! S+ Q7 z7 E

+ W6 c8 G+ i: p9 g# v! Y5 Q2.如何衡量工作量分析表格中时间长短（如何压缩水分）？
7 F' M. r( r% T, |. ?6 T用一个真实的例子来回答以上问题：一个做外贸的朋友告诉我，老板是如何压榨她的-------刚开始，老板让她每天写日志，在自己办公桌上的台历上写，内容包括从早上8点到下午17点每一刻钟自己所作的事情，花了多少时间；在写到第二个星期的时候，老板把她叫了过去，拿着台历告诉她有哪些事情时间花的太多了，需要压缩，又有哪些事情是没有必要单独作，可以同时进行的，等等。" [$ @  W7 F9 u5 x
听了朋友的诉苦，我什么话也没说，只是点头笑了；因为我知道这个老板已经在做工作分析了，并且还做得还不错。, `3 K! C8 }5 F3 c: a

9 q0 G5 `$ W) S7 n7 C" y3.你对工作量分析法的个人见解
% }; e0 P* u0 R7 T2 [每一个工作岗位工作量不能不饱和也不能太超负荷；能做到有效的饱和的工作量岗位那最好！

用一个真实的例子来回答以上问题：一个做外贸的朋友告诉我，老板是如何压榨她的-------刚开始，老板让她每天写日志，在自己办公桌上的台历上写，内容包括从早上8点到下午17点每一刻钟自己所作的事情，花了多少时间；在写到第二个星期的时候，老板把她叫了过去，拿着台历告诉她有哪些事情时间花的太多了，需要压缩，又有哪些事情是没有必要单独作，可以同时进行的，等等。, z5 a% I( D* \/ e
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这个方法我司也用过，不过个人觉得．站在员工的立场会有抵触情绪存在，不利于企业的长期发展．如果是小公司可以用用～

我们平常所说的“工作分析”最初是泰勒提倡的“时间动作研究”，主要是针对制造业工人的，但是有很多辅助性的、管理类的工作，是很难量化的，列出了工作任务，写出了大致的时间，也不能保证新的任职者能按照这个工作标准获得同样的产出，我个人以为，工作量分析集中于制造业工人比较适合，对辅助性、管理类的工作，还是寻求其他的分析方法为好。