企业培训体系规划误区。。。无奈
因供职的是家民营的销售型企业,所以公司高层对培训相对会比较"重视"。之所以把重视打上引号，是因为领导的重视前提是：只要是培训必须要能立竿见影的收到好的销售业绩，这样的培训他就会支持。公司的培训体系也因领导的“方向性引导”规划得让人哭笑不得：一、成立培训学院。（只是把培训部的名头换了换，人员编制和课程开发没有变化）；
二、定期组织全国性的店长培训。（培训为期三天，从培训结束日开始算，一个月内业绩必须要有提升，不然就是培训的课程有问题）；
三、组织企业内部培训师队伍。（培训内训师的人是公司培训部的培训讲师，所以教出来的“讲师”也是仁者见仁，智者见智吧）
四、全员进行销售类课程培训。（说是挖掘个人潜能）
五、实行以业绩为导向的培训评估体系。（所以我们的培训从集团到一线全部青一色各类销售培训，素质类培训属于部门自己组织完成）
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此培训体系的最终结果：
一、公司的培训师（包括内训师）大部分都是从销售一线做起来的人，经验丰富，理论缺乏，素质低下； l#r ir cK-C
二、公司前几年的销售业绩每年以60%的速度递增，但现在已经从一线市场退至三线市场；
三、企业文化也受到影响，凡是能在公司长期服务的（一般指能任职满两年）的都是基层员工；|-YubsXX
四、员工整体素质水平不高，客服部是公司生意最火的部门（投诉业务多）；S)~_T!Vx Rr
虽然负责培训的高管换了一拨又一拨，但因为培训改革牵涉面太“广”，所以培训工作始终没有起色，培训讲师也只能在不断的期待和不断的失望中继续等待。 应该先给公司的高层培训 新上任的高管们也都曾经想过很多办法,也有说服力强的给公司高层进行"洗脑",但都是火烧三分钟式的效果,一到销售数量上报的时候,什么洗脑都无济于事,也因此才会频繁更换高管. 今天刚好看到一片文章，你老板需要的正是Performance-driven learning，也就是绩效驱动型的培训，这类型的培训是否能成功， 要看是不是能做到以下几点：
1. Clearly diagnose the problem to be solved (performance consulting).vg k@v7CCsc:X
对绩效问题作清晰诊断（绩效咨询）
2. Understand the audience and its learning needs (needs analysis).+eI t!W6AtU
掌握员工的培训需求（需求分析）
3. Build interesting and engaging content (content development).
设计有吸引力的课程内容（课程设计）
4. Deploy and manage the program effectively (program management)."Y/[RoZ/}0`"f0J^
培训项目的有效管理（项目管理）
5. Implement new technology where needed (e-learning, simulations, games, etc.).
运用新技术（elearning，模拟、游戏）x7p%dp%HT@
6. Measure results and find areas of improvement (metrics).
效果评估并作有针对性改进（评测标准） j"c"o/M| @
看看哪一点真正做到了？S_2H2m'f5? h
[[i] 本帖最后由 luplup 于 2008-9-26 17:34 编辑 [/i]] 对培训的期望过高，也是我目前工作中的难点。有些外派课程，受训人员回来反映不实用。公开课一般2天，中间穿插讨论等，实质性内容的确不是特别多。但是培训究竟要达到什么目的和效果呢？除了跟课程本身有关，跟受训人员的直觉也有关。自己也参加了外训课程，有收获，但收获不是特别明确，费用花出去，心里也没底。 eYfW{;ff hF
关于外训课的选择，希望可借鉴大家的经验。 越是了解得多，越是感觉到培训工作的压力。
培训效果的评估确实是一个难题，众口难调。*kq ` @ k6_
培训中的知识是否有用，也要看受训人是否愿意在工作中运用，
否则，培训是无用的。
所以要设计培训后的结果运用检查机制，督促和了解员工的运用意愿和效果。
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