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jiankang5460 发表于 2005-3-30 08:36

公司如何平衡各个部门员工的绩效工资

　　企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。绩效考评是一把双刃剑，运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用，反而会打击绩效优秀员工的积极性。
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}U)}@rh 　　目前，企业绩效管理中经常遇到这样的问题，各部门按照同样的绩效管理流程，同样类型的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊，由于考评的主观性强，有的部门领导打分手松，部门员工的绩效分数普遍偏高，有的部门领导要求严格，员工考核普遍偏低。按照一般的算法，用绩效考评系数与每位员工的理论绩效工资的乘积作为员工的应发绩效工资，即：
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　　应发绩效工资＝理论绩效工资×绩效考评分数÷1000（假设绩效考评总分为100分或120分）。说明：如果某员工的理论工资总额为1000元，其基本工资与理论绩效工资的比例是8：2，则其基本工资为800元，理论绩效工资为200元，如果绩效分数为120，则应发绩效工资为200×120÷100＝240元。1Or!cURi#q
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　　由于部门经理不同，这样的考评结果将导致部门之间的不公平，显然，员工的绩效与本部门的绩效也没有挂钩，是不利于提高部门团队绩效的，有时还会造成部门之间绩效考评的攀比。同样问题在各级管理人员之间也可能存在。怎样才能科学地解决这个问题呢？#K&]rZS5U){?
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　　1．根据部门绩效考评分数确定部门所有员工的可资分配的绩效工资总额。例如：假如A部门有3位员工，他们的理论绩效工资分别为A1（200）、A2（300）、A3（400），理论绩效工资总额为：Al＋A2＋A3（900）。假如经上级考评部门的绩效分数F＝90分（以总分100分或120分计算），则A部门可资分配的绩效工资总额T＝（Al＋A2＋A3）×F÷100＝900×90÷100＝810元。*xH$][%IA0PV7h

/d5n-xmM9`rP`A 　　2．将该部门可资分配的绩效工资总额按比例分摊给每个人。假如：A部门有3位员工A1、A2、A3，经部门经理的考评，得出的考评分数分别为F1（80）、F2（70）、F3（60），那么3位员工应发绩效工资的分摊比例是：Al×Fl （即200×80）：A2×F2 （即300×70）：A3×F3 （即400×60） ＝16：21：24。所以A1的应发绩效工资额为：T×Al×F1÷（A1×F1＋A2×F2＋A3×F3）， 也即810×16÷（16＋21＋24）＝212.4元。有同样的方法可以计算出A2、A3的应发绩效工资额分别为278.9元、318.7元。这种算法体现出部门或团队的绩效间接地决定了个人的绩效工资，即团队、集体利益大于个人利益的思想原则，同时将部门成员应发的绩效工资全部发给了个人，部门经理没有截流也不需要从其他部门去抽调资金。这种方法解决了不同部门之间员工的绩效考评的不平衡，但是同一个部门员工之间的平衡，需要部门经理准确把握绩效考评的方法、一视同仁。 y-wj{aSo
作者：周文*e$oy%H6o2\4QD
出处：中国管理传播网

jiankang5460 发表于 2005-3-30 11:02

绩效考核部门间的差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。#T _)dw0y2L+HY
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部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。
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有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：
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'`e-u6b U|6L^qB （1）方法一：
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在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。
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(\7BRgG)M:P w\ （2）方法二：x(YPt^`b

X#Z'Jx%UuGl 这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。
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经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。-D8Wo/b+x;V'L6i y#N
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调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：
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（1）方法一：
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M;y-A~}3A 设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C。则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A。这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。E*sV/XCu
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示例：
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某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13。:v x+uWf3M@

^8?['m |%\&? 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1。r_CBPW
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与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13。0Ejd3\/J

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[~-mje （2）方法二：$}qOn;y-r:x

e2TC{5N ~y+bZ 在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：j(XHV My{

8TKq(O3i2se 第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：
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调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%
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对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。RG"Z{'Mj5h.{#Y

@g$@)hSF t 第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。0S4^W9T5fG

$Q R-~/AG9TNI 调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值X(lP} [Y
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部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分)x_"_ x&p|$]

__,w'HB?vJ(t 如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：
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4t q,V1SW:~;D*_ 部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数
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第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：
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比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。
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（3）方法三：
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通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

yoko112 发表于 2005-3-30 11:26

好方法

班竹的方法很不错！

lfzgjj 发表于 2005-3-31 11:26

值得借鉴

aladdin 发表于 2005-3-31 12:56

太好了，我正需要这东东，谢谢啦！

cqmjxh 发表于 2005-4-1 15:27

斑竹的观点很好，值得借鉴。我也有一个想法，可以直接和部门的绩效挂钩。例如，A部门负责人考核为A，则该部门员工可以有40%的为A，B部门负责人考核结果为B，则部门员工最多可以有30%的为A，若部门负责人为C，则该部门允许10%的为A，若部门负责人为D，则本部门不允许出现A的。

张简 发表于 2008-1-20 02:35

绩效考核一直是个难题，很大一部分是因为公司的绩效考核与部门之间，部门与员工之间，部门与部门之间，不同部门的员工之间存在差异，一个公平性的问题。就像楼主说的，绩效考评是一把双刃剑，运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用，反而会打击绩效优秀员工的积极性。公司之所以迟迟没有推出绩效考评，也有这方面的因素，楼主的方法非常值得学习和借鉴。em23

acherry 发表于 2008-1-22 22:06

斑竹太牛了,佩服佩服.em73

安慰地球 发表于 2008-1-24 10:27

很不错，很值得借鉴呢

linqiuyan 发表于 2008-1-30 15:18

恩。楼主说的这几点正是目前绩效考核当中让很多HR朋友很头痛的..包括我。但是看了您的帖子受益非浅..em23 em23 em23

patrickqian 发表于 2008-1-30 18:03

学习了,不错,谢谢em57

snowy123 发表于 2008-2-13 16:01

嗯，，，说得不错，受教

zzzzhzh 发表于 2008-10-7 20:57

谢谢，可以借鉴，

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