11.24培训感想
[size=4] 真郁闷，为啥凌晨就上不了沙龙呢，只能今天发了。'b['Ay1p3n)k首先，做个自我背景介绍，这点是非常必要的，我硕士期间的研究方向正好是项目管理，硕士学位论文题目是“项目管理模式在企业人力资源管理变革中的应用研究”，与今天的培训内容可以说是非常贴切。由我的硕士学位论文题目，可以引出两点，第一，论文里面有理论部分阐述，如何将项目管理模式应用到人力资源项目中来；第二，有实证分析，2004年暑期，我参与了山东省一个民营化工类生产型企业的人力资源体系建设的项目，当时我是作为项目组的副组长，整个项目的进行过程可以说为我的论文提供了实证分析，也可以叫实际的案例，验证了项目管理模式在人力资源项目中的可行性。在文章后面，我会把论文的一小部分内容粘贴上来。
其次，谈一些关于砺志咨询的问题。2005年，由于要完成我的硕士学位论文，需要找大量的资料，偶然间就发现了砺志咨询的一些资料，当时的论文还借鉴了他们资料里面的一点点东西。可以说，从2005年开始我就关注砺志咨询了。不过按照这次他给咱们信箱发的资料来看，起码从2005年到现在，他们的理论东西没有什么提高（呵呵，不是对砺志咨询有偏见，也不是攻击哦，不要误解，不过也许他们能公开提供的资料只有这么多，理论提升的部分也许需要付费才能得到），只是服务客户多了些。Z3x|]7J N
第三，对于今天的内容（呵呵，贴子发出来已经到了第二天了），有些感想需要跟大家分享，另外，梁老师在讲课开始提到的美国项目管理协会（PMI），他们的部分理论上的东西就是依托于美国项目管理协会提出的简称PMBOK，Project Management Body of Knowledge）的，下午我把这个纸版资料也带去了，同组人都看到了，呵呵，后面的附件，我会把电子版的发上来跟大家共享。看过电子版PMBOK之后，大家会对项目管理的九大知识领域和五大过程有充分的了解。整个手册多达111页，打开后，由于里面有很多图表，需要识别一定时间，当大家看到空白地方时需要耐心等待读取图表。
下面可以详细谈一些我自己对于项目管理模式在人力资源项目中应用的感想了。&U/FoeD @-_"U
第一，上午预习资料的时候，突然想到了人力资源规划和项目管理模式在人力资源管理中应用，这两个问题之间的关系，我觉得，如果人力资源规划做好了，完全可以不用项目管理的模式，不过还真是有点可惜，没跟梁老师探讨一下。t nw5D|:];m
第二，从另外一个角度来说，我们好多时候，也确实是按照项目管理的过程去做事了，只不过我们没有意识到而已，砺志咨询是把我们做事的过程给升华到理论层面了，可以说，他们是做了一些工作的，比如我们在做某些事情的时候，组织开个大会阿，术语叫项目启动大会，英文叫kick-off meeting，然后也会做风险控制阿等等，我们是下意识的按照项目管理模式去做了，但是我们不知道这个是项目管理过程，没有把我们的工作过程规范化或者说叫正规化。就好像哲学家把我们很多生活真理给提升到一个高度总结成了一句话，有时候我们会觉得自己明白这个道理，但是我们并没有给总结出来，意思差不多。
第三，其实，项目管理过程（启动，计划，执行，控制，结束）的提出也是依据管理的五大职能提出的，说到底还是万变不离其宗。
第四，梁老师谈到了人力资源项目的特点，他已经说过的，此处不再重复，另外人力资源项目还有个特点，也是人力资源项目和其它项目的主要区别之一，就是在项目产出上的区别。一般项目的产出会有个实物，比如，房地产项目产出是楼盘，软件项目产出是一套系统等，人力资源项目产出是什么？应该是规划类的文件或者称为指导性的文件，指导我们去工作，或者产出是思想的指导，这些产出是看不见摸不到的，是无形的。^ MY J$Qz)rWE
第五，砺志咨询发到咱们信箱里面的预习资料，提到了绩效项目和培训项目，我觉得内容上主要篇幅还是绩效和培训的知识块儿，跟项目管理的关系并不是很贴切，拿培训举例，咱们有培训规划，培训管理过程（包括需求分析，培训规划制定，培训组织与实施，培训效果评估），这些工作做好，也许没有必要用项目管理的模式。Nb.s(i;J/m.RZ
第六，对于人力资源工作来说，包括两部分，一部分是日常性的，不能当作项目来看，比如考勤，录工等，另外一部分工作是符合项目特点的（临时性，独特性，渐进明细性），比如一次招聘，人力资源体系建立等。
第七，人力资源管理变革的项目管理与项目人力资源管理的区别。虽然人力资源管理变革的项目管理和项目人力资源管理这两个概念从字面上看比较相近，但是它们是范畴不同的两个概念，既有联系又有区别。前者是对一个项目（人力资源管理项目）的管理，后者是对此项目中的成员，即项目团队进行的管理。后者属于前者的知识领域当中的一部分。另外，从一般意义上来讲，项目人力资源管理所涉及的工作属于人力资源管理的日常职能工作，包括招募、激励、考核等等。a^Tw x9qs
第八，在采用项目管理模式之前，我们要有一个探索阶段，即我们到底是否真的需要用项目管理模式。3P8?^ T b,|(m{~
第九，项目管理九大知识领域非常值得深入学习，可以说，一个失败的项目，不管什么原因，归根结底，就是在九大知识领域上有一个或若干个点没有控制好，比如：项目范围，项目进行时间，项目风险控制等。
第十，不管什么样的管理过程，最终有一个总结的过程，总结吸取经验教训，项目管理过程也可以看作是一个循环，如何从上一个阶段吸取总结经验也是非常重要的。C/QPB\p
第十一，砺志咨询后来发的资料还是有一定借鉴意义的，WBS（work breakdown structure,工作分解结构，请详见PMBOK）是很有用的 [*\/~6iqF9TV h
[color=blue][color=#00050c] [/color]下面的内容来源于我的硕士学位论文，也可以说是上文的继续，因为论文内容也代表了我的感想，hoho（下文相关部分的参考文献在此处省略，在此向相关作者表示致谢吧）[/color]
西北工业大学教授、中国项目管理协会秘书长白思俊教授认为，企业要想把握好项目管理的度，就必须首先正确认识项目管理的概念。传统的职能型管理模式是随着社会分工日益专业化而出现的以专业、职能为依据的企业管理模式，它会永远存在。项目管理不是替代职能型管理的一种管理模式，而是在职能型管理模式下如何更好、更有效地完成具体任务而形成的一种新的企业运作模式，和职能型管理是两个不同层次的概念。不是一切管理都可以项目化。企业里重复性、非创新性的任务是不能项目化的。否则会降低工作的效率，提高企业运营的成本。因为项目管理的成本要高于具有专业化和规模效应的传统管理方法。“从某种程度上讲，项目管理就是对变革的管理。”白思俊强调说。#bz zq/N)B |$TP
前文中已经提到了“按项目管理”这个概念，按项目进行管理的优点如下表所示。bV^4W'Ke.aO O
综上所述，我们确实应该以项目管理的方式来进行人力资源管理变革。但是不能盲目的将项目管理模式照抄照搬过来，按项目管理的一个基本原则，就是企业所担负的任何一个项目都必须符合企业的发展战略、目标和方针。企业对发展远景的规划通常会转换为发展战略、目标和方针，这些目标和方针又被进一步定义为由各种项目构成的企业发展计划，并由企业所拥有的人力资源和其他资源给予相应的管理和支持。从按项目管理的观点来看，企业业务成为一种多项目的组合。所有项目构成了企业的业务内容并支持业务的发展。因此，企业所选择的项目必须满足企业业务发展的方针和目标。一些企业可能犯的一个共性错误，就是选择了只对企业业务长期发展起很小作用的项目（有时企业为了眼前的利益，或因为没有明确的发展战略，往往顾及不到这一点，但这将是致命的）。
过去的观点 现在的观点mT$i4H!MO'Y
项目管理会增加人员和成本 项目管理让我们用更少的人力在更短的时间内完成[/size]E"} m U6U%A I.l?/Z
[size=4] 更多的工作 T8V nsd:x
利润会减少 利润会增加 E6D"{E7d zl;P"zT0P }
项目管理会增加范围变动的次数 项目管理对范围变化有更好的控制!MqJ8F&m @PR*}
项目管理导致组织的不稳定性，增加冲突 项目管理通过良好的组织行为规范，让组织[/size]
[size=4] 更有效率和效果 Z8Yn k$k c Ul+c
说项目管理只是为了顾客利益，这是空话 项目管理会让我们的工作与顾客更贴近7J T4W D |:wG"G
项目管理会引发问题 项目管理提供了解决问题的方法
只有大的项目才需要项目管理 所有的项目都将从项目管理中受益
项目管理将增加质量问题 项目管理会提高质量 i g;B/]| \
项目管理将带来权利问题 项目管理会减少权利纠纷 b5` J%P,F ] M S9[
项目管理只注意项目而使决策次优化 项目管理让人们做出良好的公司决策
项目管理是向顾客交付产品 项目管理提供解决办法 ?0y_Q$w
项目管理的成本会降低我们的竞争力 项目管理将增加我们的业务1h1ggN V
“按项目管理”思想的提出
自从20世纪70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量等方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此，在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理，也就是“按项目管理(management by project)”。
于是，传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理实践中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目(managing projects on an enterprise wide base)”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织也已广泛实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大的发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。2y)RW ^ SR Gbg&a]
企业项目化管理的背景
任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业的目标正是不断提高资源利用效率，增加效益。企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，越来越多的企业在追求效率与效益的过程中发现，采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。
项目化管理对企业管理的改善!h {(|+nC,qBa(N
（1）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快，成本更低。
（2）项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。
（3）项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向。强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。U2W U0r _
（4）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理人在“不得不做决定”的时候缺乏专业支持。r Yqa3y0`)s4R-r
（5）针对公司项目进行过程中，许多人不想自己做决定的现象，委员会制定相应的激励措施，保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报，同时保证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚，反而推举为创新模范。
（6）形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。鼓励使用WBS，CPM，PERT等技术工具，培养了基础的项目执行人员。
（7）员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。
（8）企业培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。[/size]
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[[i] 本帖最后由 lijin00168 于 2007-11-25 11:28 编辑 [/i]]
很感谢群里发布了这么好的课程，感谢lijin00168，我又学到很多东西
11月24日的课程很不错，虽然大家在一起讨论时间短，但是群里真是藏龙卧虎。利用项目管理的优势将人事的工作细分，加以控制，追踪结果。本来人的工作就是很难控制的，尤其很多人误认为人力资源工作是最基本的事务工作，没有意思。其实，在“人”的范围，是有一定数量化的指标与监控，比如说：人与人之间的安全距离，人与人之间的亲密距离，这些都是经过试验后得到一定的度量尺寸。 lijin00168已经分析得很全面了，把别人想说的话都快说尽了，有不让人说话的嫌疑啊～不留缺口也是会造成帖子回帖少的原因之一吧？：）_!x p+J rB ]
讲两点个人理解吧！4GX3T{B%P ]%c \
1项目管理是对项目工作的思维方式;JM#r g ?t
正如梁老师提到的：项目管理是一种思维方式方法而非工具。{ El A ?.l0|
这种思维方式让工作更有条理、富有逻辑性；
曾经听过南开大学戚安邦老师的课，对项目管理中项目的定义是：偶发、非重复性。:|.I9yaUN s
因此，在该次培训中谈到的类似培训、绩效等工作应该属于HR日常工组范畴，引入项目管理实则有些牵强，引用lijin00168的分析－－高成本也是得不偿失的。
2.项目管理需要权利控制和支持Xz N7Y7Wl~9g Y
其实在整个培训过程中，大家讨论最多的也是类似于EHR项目的运作。%D1\*P~!I _+cq o4H)K
其中有人提到成立项目小组时，案例中培训主管是完全可以担任项目负责人（项目经理）的。
这当然是可以的，但属于管理的理想境界。我在这个问题的理解上，这与流程管理一样，也是要受限于企业文化滴。“项目管理方式，也是融合了企业文化特征才具有现实可行性”。
回去后我咨询了一个做了多年的乙方IT咨询顾问的专业人士，在他所经历的项目中，从乙方的角度思考甲方项目若想成功，关键之处有两点：一是一定要有企业领导参与整个项目的运作；二是企业方对自己的需求及达成目标要明确。第二点与我们在培训中讨论得出的结论是不谋而合的。至于第一点，是基于国内企业目前的管理水平以及文化特征的现实提出的。 [color=blue][quote]原帖由 [i]凌波微步[/i] 于 2007-11-26 11:04 发表 [/color][url=http://bbs.hrsalon.org/redirect.php?goto=findpost&pid=928201&ptid=95944][color=blue][img]http://bbs.hrsalon.org/images/common/back.gif[/img][/color][/url]
[color=blue]关键之处有两点：一是一定要有企业领导参与整个项目的运作；二是企业方对自己的需求及达成目标要明确。[/quote][/color]'|,H2q4B Ff&V
呵呵，看了凌波微步的贴子，忽然就想到了《圈子圈套》这本书，当洪钧离开ICE去维西尔后急于要做成普发的项目，通过争取终于事态按照自己所期望的发展，当去普发做项目讲解的时候，偶遇普发集团金总，遂将金总邀请至项目讲解，而洪钧自己亲自担纲主讲，首先就讲了决定软件项目成败的九大因素，金总一字不漏全都记下，这是洪钧的一个良好开始。这一小段故事就紧扣了凌波微步最后的观点 [quote]原帖由 [i]lijin00168[/i] 于 2007-11-26 13:39 发表 [url=http://bbs.hrsalon.org/redirect.php?goto=findpost&pid=928402&ptid=95944][img]http://bbs.hrsalon.org/images/common/back.gif[/img][/url]y:ge)FSZ/L
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呵呵，看了凌波微步的贴子，忽然就想到了《圈子圈套》这本书，当洪钧离开ICE去维西尔后急于要做成普发的项目，通过争取终于事态按照自己所期望的发展，当去普发做项目讲解的时候，偶遇普发集团金总，遂将金总邀 ... [/quote]4W*o:vvKg k$yl
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《圈子圈套》1、2、3我都看完啦～mN!Z7k~Dw
IT行业滴真实写照啊～ em71 'ty L-| uw{
真是上了一课啊em54 非常认同凌波微步提出的两个观点，项目管理其实可以解决现实中的很多问题，只是在自觉或不自觉地在运用而已，如要应用在工作中就要考虑因事、因人的可操作性、成本支出、风险控制等因素了，见仁见智吧。希望参加活动的朋友更多地参与讨论，一起分享。有个问题请问凌波微步是哪位坐在哪一组。em55 em55 呵呵，楼上的是刑涛兄吧，你问的问题，等凌波微步本人回答吧 ：）a9h [VK
惭愧滴说，我忘了自己是第几组滴～
反正不起眼儿，不大喜欢受人瞩目em60 凌波微步、老李有机会一定当面沟通:loveliness: 见邢兄一面不容易，至今才两次，第一次是去年十一月在拓德英语，第二次就是这次，第三次，期待ing em57 3Z{[5_e d Y!B b_M;x
4AlL1\ TOO*QEx
有人说至今不知道我的ID，上来冒一头
另外：一直看得多，说的少，一方面惭愧，一方面努力！]8\3]M M5f*R
拜退…………
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