花旗银行中国员工“异常流失”：全球薪酬的中国落差
花旗银行中国员工“异常流失”：全球薪酬的中国落差
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. u: I4 S+ F/ { 本报记者 徐继业 上海报道
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! E3 H5 e8 t1 _" B! G 员工超比率流失
" @0 r) P: W0 E “我们大家都觉得在花旗这样全球知名的大银行里，待遇应该不至于这么差。”9月中旬，一位在花旗银行工作了3年多的经理向记者抱怨说。 / h( ]# w. ~/ U6 V. a
他最近有点烦，从年初到现在，花旗感觉就像一只筛子，不停往外漏人。
8 K* h' d3 @. t( z6 C8 n% h 外资企业的员工离职时，一般会习惯性地给现有的同事发出电子邮件告知离职信息和新的联系方式。“从年初到现在，我至少平均每礼拜收到一封同事的离职邮件，而剩下同事之间私底下关于薪酬不满的讨论也日渐增多。”
3 `& t. X6 S5 z E; W 他说。这些流失员工的职务，基本覆盖了花旗的各个层级：既有普通的业务经理，也包括副总裁一级的高级执行人员。 * R) _1 [- q: W# k
花旗银行上海分行拥有大约400多名员工，位于北京的分公司也不过区区40－50人。以花旗每星期流失一名员工的数字保守估计，今年其员工流失率当在10％至15％之间。“外资企业员工流失率维持在7％－8％被认为是比较理想的，如果你所掌握的材料属实，花旗的这种情况显然有点不正常。”国际著名人力咨询管理公司美世咨询的上海公司总经理陆强在接受本报记者的咨询时说。全球范围内，花旗银行也是美世人力资源顾问业务的客户之一。
! ~* v6 Y; f+ X+ ^5 N7 C6 C; | 花旗员工之所以对薪酬不满并以超出正常范围的比率辞职，该经理认为，主要是普通员工和人力资源部门对薪酬的认知差异所致。 * |9 t' k Z/ D
“比如同等级别的职位在别的外资银行可以拿到比花旗高10％－20％的工资；而在花旗即使拿与别的外资银行同样的工资，我们也要比这些外资银行的员工辛苦得多。”该经理说。正是因为这些原因，花旗离职员工中一块很大的去向是诸如汇丰、德意志、渣打这些外资银行。 $ d5 a8 p1 J6 S& D ^& ~- s
花旗银行人力资源部门却并不完全认同这种看法。“工资不是公司给予员工惟一的报酬；完善的培训，好的从业背景及良好的晋升通道都被我们纳入吸引优秀员工的整体考虑。”花旗的一位人力资源经理回应道。 3 b, v1 a% @! o
事实上，花旗的人力资源部门对这种超比率的离职现象也并不是太在乎。 - L9 I& F/ h9 ^/ Y: J9 b% w5 w
“他们认为我们在花旗完成的营业额主要是依赖花旗的名声和已经建立的交易平台来完成的，员工的个人贡献只是很小一部分，”那位在花旗呆了3年的经理说，“况且外面还有一串人等着加入花旗呢，员工离职对花旗管理层真正的触动很小，人力资源部门的人也没有太大压力。” O! S7 r+ R& a: R' h
当然花旗不会因为员工离职的问题在业务上受到太大的损失，毕竟大多数客户是冲着花旗的名声和服务来的。“频繁更换客户经理给客户感觉不好。另外，虽然有一个月的缓冲让离职员工将知识和技巧传给新员工，但有些客户知识是无法传递的，同一个文件一个新人过来也未必能看得懂。”该经理说。一般而言，员工通过这一个月的工作交替最多只能传递40％与工作有关的知识和经验，“如果人员相对稳定，很显然花旗的业务会做得更好。”他补充说。 2 R& u9 P6 c5 g& z; @
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矛盾，全球统一薪酬体系下的蛋 ; w6 o( O! p# j% W* s% P( U/ u
事出有因，透过冲突的表象，花旗中国员工和管理层的薪酬矛盾应该是花旗全球一系列内外部财务问题综合下来的结果，同时也跟花旗薪酬体系全球统一化有密切的关系。 - \. o3 z( k# v
2002年，赔款问题和南美金融危机几次让一贯财大气粗的花旗集团焦头烂额。2002年9月，美国联邦交易委员会（FTC）对花旗银行开出2.15亿美元的天价罚单，理由是2000年底被花旗并购的AssociatesFirstCapitalCorp. " U8 x3 z5 @9 ]5 C; B% C) C
在为信用历史不良的客户提供贷款时，利用欺诈诱使客户购买信用保险；数天之后，花旗又因涉入安然事件，被指协助安然公司误导投资者，被美国监管当局勒令与摩根大通银行联合赔偿3.08亿美元；同时由于花旗和摩根大通等4家投资银行因对安然倒闭付有重大责任，他们在向安然追索近50亿美元的债务中，被判优先次序较其它债权人为低。福无双至，祸不单行，南美金融危机又让花旗银行直接损失了不下10亿美元。各种因素交替下，花旗的股票一度跌至26美元的历史最低点之一。 ) g, C6 K9 f- `. W: N! i
然而花旗毕竟是有生命力的企业，剧痛之后其马上想到的是如何振兴，如何使股票价格重新上扬的问题。 # u" \! C, X F4 m I+ c$ g/ @
自然而然地，除了发展更多的业务，花旗开始以更严格的姿态在全球进行成本控制，其措施之一就是冻结花旗集团全球25万名员工的薪水，禁止员工工资有任何程度的涨幅，中国尽管业务发展很好，但也并不例外。“尽管这一禁令到今年3月开始解除，但实际上对大多数员工造成了相当程度的心理影响。”该经理说。
9 `( Q! H& W$ \/ Y) L/ S 薪水冻结只是事情的一方面，更让中国员工觉得不开心的是花旗银行全球范围内略显僵化的薪酬评判标准。 7 G( }; |* R3 I& x0 J
可以说，在花旗超过百年的发展历程中，关于如何平衡员工薪酬组合应该已经是不成问题的“问题”。遵循银行界的传统，花旗在中国区的职位从入门级的见习管理人员到副经理，到经理，再往上是助理副总裁，再到副总裁，副总裁再分若干级别，形成所谓的多级“晋升阶梯”。在不同的晋升阶梯上，花旗的员工分得不同的业务指标并获得相应的薪酬组合，这也是花旗在全球通用的做法。
C% A; X( L @4 S$ I" q7 B: Y “比如我是业务经理，今年分得500万美元的营业额；而你是副总裁，今年就分得1000万的营业额，我们的工资基本上都是固定的。”该经理说。 . Q& K" l _4 d, e) n
这没有问题，问题在于如果业务经理工作十分卖力，他完成了1000万的营业额呢？“花旗规定只有助理副总裁以上级别的员工才可以获得业务额提成的资格，而且这种提成也没有明文规定，更多依靠花旗银行中国区总裁RichardStanley的个人判断。” 9 O7 e( F! E& _& \) b
“例如我们北京分公司的一位业务经理每年可为公司赚进数百万美元的利润，但因为在花旗现行的体制下得不到业务分成，也在最近转投了汇丰银行。”该经理说。
$ c% {/ b% Q7 x, d5 b 这并不是偶然现象。由于中国金融业以高出全球平均发展速度的水平发展，这种矛盾也更加凸显出来。“以我们自身的经验为例，基本上每个员工的业务额每年以20％－25％的比例上升；而员工的工资平均每年只增长5％到10％，当然会引发员工的不满了。”花旗的一位员工证实。依照花旗的商业模式，其不成文的经营规则就是每投入一元钱成本，要求员工赚取两元钱的收入，这意味着花旗的毛利将和其营业额以同样的比率增长。 % q( X4 ?3 X4 L' R
“而且近两年中资银行由于采用业务人员按营业额分成的方式，他们的实际收入很快上升，相对于前几年花旗收入远远高于中资银行的状况，现在中资、外资银行薪酬逐渐靠拢，这也令很多花旗员工心理产生失调的感觉。”该员工说。 0 V- H7 n" K6 e# I+ [) \- n' Q- I2 f
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沟通问题
$ _# G! O8 h2 b9 j 除去这些客观方面的因素，主观上花旗人力资源部门和员工的沟通不畅也是花旗员工超比率流失的重要原因之一。
: Q2 K0 [: ]4 J1 @( d2 C7 S 人力资源部门只在员工刚进公司的时候起到一个牵线引路的作用，之后很少与员工沟通薪酬方面的问题。此番尽管花旗员工普遍对薪酬方面存在意见，但没有谁与人力资源部门进行过非常正式的沟通和问题反映。 # x, R x: N6 Y' {
“我们也填过一些公司内部的调查表，员工们在表上填写诸如工资太低，福利太差之类的问题，三番五次没有什么效果之后，大家也就不正式提了，而只在私下的场合发发牢骚。” $ C5 _& l2 c6 z+ G7 G# _
在花旗工作了3年的这位经理说。 $ w' J( H; q7 F8 t, B6 H6 t
据其介绍，花旗银行中国区总裁CharlesStanley也开始认识到员工超比率流失的现状，开始进行一些有益于提高员工积极性的做法，如适当地提拔一部分员工到更高的职位上。“我很高兴看到公司的这些举动，毕竟每个人都希望公司做得更好。”他说。 ! Q4 T" m: J) s' y, r1 [
6 D4 D$ [5 K" w7 s ·记者手记· 4 Y' I2 x& P) B! w. Y- Q
薪酬到底有多重要
& s- r9 V4 d" y, H/ A 简单判断因为薪酬而导致员工异常流失，可能缺乏多角度的考虑。它至少可能是总体激励方案与员工的心理落差导致相互“重新选择”。
+ s6 P# x% j q2 R+ i5 D! T6 _2 i 像花旗这样成熟的跨国公司每年都要进行薪酬方面的调查来确保自己薪资标准在市场上“行情”的合理性。当然这不是一个简单的取平均数的问题，花旗会按照自己全球化体系，将薪酬放在一个“福利组合”中去全面衡量。
3 u1 Y. l4 E1 Y 在一个全球化的薪酬体系里，比如花旗的观念里，薪酬、奖励与认可、职业发展等综合因素一起呈现给员工，薪酬并不处于十分突出的位置。 ; K2 y5 F2 A* R0 t! r
美世咨询上海公司总经理陆强的一些介绍也印证了这一观点———其实不同国家、不同时点员工对薪酬重要性在公司能否留住员工问题上是不同的。 7 W0 X" n4 U, v% S* m) j: I
根据美世对40家跨国企业的调查，前两年薪酬在中国一直是最重要的因素，今年降到了第三位，位于员工发展计划、奖励和认可两项因素之后；而在新加坡等发达程度较高的国家，薪酬在公司吸引力因素方面的排名已经降到了第七、第八的位置。
8 k. H* n2 ~& X; z# B X& T 但全球化的薪酬体系依然要尊重当地的价值判断，也许花旗忽略了的一个问题是，不同地区、不同时间由于业务环境的不同，薪酬在这个“福利组合”中的地位同样需要不停地进行调整。比如，在中国金融业发展参差不齐的情况下，国内金融企业通过加强激励措施鼓励员工拉客户的行为必将对花旗本地员工产生一定的刺激作用，加强他们对薪酬重要性的认知。
% s/ h* V3 @2 q3 _ 因此，全球化公司的本地化，决不仅是市场策略的本地化，也不是简单的人才本地化，还有重要的一个环节是，评价体系相应本地化———这个评价的一个重要标志是薪酬。
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