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, V9 ?* c7 U* c% ?' D    在进行工作分析初期，在对普通员工进行访谈阶段时，员工不配合或很不配合，当问到她如何看她这个职位的教育要求和经验要求时，她说这个我拒绝回答，这个问题应该问我的领导。而且在我问她的时候，她却告诉我应该这么这么做这么这么做。对于普通员工，应该问些什么，不应该问些什么。
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' i6 o6 j8 ^* m' _1 s1 z附这个员工的简单情况:以前在其它公司做过一年的人事，现在在我们公司做销售了。但年龄小，24岁。
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而我刚来，人力资源部也就我一人，我也是初做人事，人力资源本科刚毕业
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" x( `$ s) p# j% n公司成立几年了，人事方面几乎空白，我想从工作分析做起，但实践经验很缺，请大家多给些建议!; l/ n" @. N8 w! r

+ M" l# W2 W- x9 o) z- h[ 本帖最后由 牛天 于 2008-3-28 10:43 编辑 ]

因该说遇到不配合的员工属于正常情况`
& \+ P; [' T2 R9 W8 d2 f但是你有和他们顶头上司沟通过吗`3 X& W9 `8 G7 a
你的"尚方宝剑"在手吗?

人力资源主要包括：招聘、人事考勤、员工关系、培训、绩效考核及薪酬福利。
9 S! C9 r! N  |5 H; e8 E7 y看公司的最紧迫的需求是什么，然后着手先解决紧要问题，再做长远规划，人力资源要完善起来，肯定还要继续扩充编制的。

此种情况在大型的制造企业会遇到很多，既然人力资源部门是新建立的，部门应该有上司吧？如果有请上司先书面发文告知各部门管理人员，然后你再出动调查，假如前期的准备工作未做好的话，遇到一些刁民，你就将不配合的工人名单统计出来，列出清单交到其部门老大那里去，让其配合即可，这比苦口婆心的劝告他要快的多。

公司的管理很让我震惊，没有相关的规范性的管理制度，没有岗位说明书，甚至没有机关人员的绩效考核体系，最近我刚把机关人员的绩效考核体系做好，大家可以去我下载，我发上来了。我们的公司听说现在正在准备上市，我感慨万分啊，以目前这样的管理状况，我有些担心！

引用:

原帖由 zyyong 于 2008-3-22 10:10 发表 ) N# Y- o& M- W; |9 S$ P5 p0 V

" n% E1 @. h" g6 E0 K0 Q当问到她如何看她这个职位的教育要求和经验要求时，她说这个我拒绝回答，这个问题应该问我的领导。而且在我问她的时候，她却告诉我 ...

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! ^3 Q9 Y$ d1 J' r个人认为对岗位胜任资格这个方面还是不要问员工，就算是有个标准给你，或许就和他本人的情况差不多。
& U3 H. R7 D) t$ I6 Y% e0 d3 N以前在做岗位说明书的时候就遇到这样的事情，向模块负责人问某某岗位的学历之类的应该是什么样子的，回答是这些是人力说了算的怎么怎么……
5 j8 m- d3 c) \& Z之后的工作中，若重新制定岗位说明书或建立胜任力模型时候，要么按照公司已有的规定，要么就在公司找类似的岗位上表现优秀的员工来做为标杆，并结合其他方面的一些建议制定。

引用:

原帖由 zyyong 于 2008-3-22 10:10 发表
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    在进行工作分析初期，在对普通员工进行访谈阶段时，员工不配合或很不配合，当问到她如何看她这个职位的教育要求和经验要求时，她说这个我拒绝回答，这个问题应该问我的领导。而且在我问她的时候，她却告诉我 ...

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% c9 X$ `) h; w( L你这样问她，会让她觉得你是再一次面试，我觉得面谈的重点应该是工作流程，工作内容，工作难点，重点。
( b7 k5 l1 d0 W, R/ [1 O9 I8 f1 u本人目前也在做工作说明书，也遇到不太配合的员工。他们认为公司应该更加了觖他们在做些什么，上司应该对他们的工作内容了如指撑。3 M4 B8 C5 U  {. q) x$ n
其实这是一次很重要的双向沟通过程。

工作很简单，不要复杂化。
9 a2 s8 e; Z0 W. O6 j我给你的建议是：（不仅限于此类现象的建议）+ s0 p# h* Y6 k& _6 g/ v
做任何事情要遵循正规化工作程序，先要哩清如何做？怎样做？谁配合？涉及部门之间配合的该和谁先打招呼？如何沟通？确定落实日期等等。工作要由上往下做，而非由下往上做。切记！

做工作分析很容易引起大家的不配合，估计前提是因为他们对这个不了解造成的。不知道你做这个的目的是为什么，如果定的标准高了，那么他就不是胜任这个岗位了，他该怎么办呢？这个问题的答案也没有人告诉他，不配合是正常的。; H8 s1 b: X4 q4 g4 q" _
建议你把做这个分析的目的能讲明白，需要哪些人的配合先请示一下，不要自己做，阻力会很大的。

引用:

原帖由 zyyong 于 2008-3-22 10:10 发表
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    在进行工作分析初期，在对普通员工进行访谈阶段时，员工不配合或很不配合，当问到她如何看她这个职位的教育要求和经验要求时，她说这个我拒绝回答，这个问题应该问我的领导。而且在我问她的时候，她却告诉我 ...

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6 @3 A5 a( k7 }$ C2 J& e    楼上各位的回复都很精彩！工作分析版块儿是越来越不缺乏高手呀！可喜可贺！- @' d* ]7 U$ X
    对于楼主实施工作分析计划的前期准备工作和工作分析的结果应用方面，不在以下回复的讨论之内。) O, q8 [, m- r) _+ ?" M
    现在单独来谈楼主在工作分析中的方式和方法问题。
% t$ M' W- F; u0 e+ y' g" J    1.对于楼主遇到的上述员工不配合的情况，很多实施过工作分析的HR从业者都或多或少的遇到过。楼主对于任职资格方面，是否可以采取问卷调查方法，而不用采取直接的访谈法，这个对于现岗位的任职者来说，他会觉得是一种威胁，会努力编制一张防护网来维护自己的利益。——这其中有个很重要的问题：即使是很有经验的HR从业者，也不能确定某个岗位的任职资格应该是这样，而不是那样，国家没有明确规定，充其量只是各HR从业者凭借经验、同行交流获得的有关某个岗位的任职资格要求的一个综合，并不具备权威性。
4 b4 H0 {  Q, Y& ]4 q4 I    2.楼主在进行工作分析时，对于这些敏感性的（譬如说有关任职资格的问题）问题，可不可以在弄清楚该岗位本身的工作内容之后再来研究这些呢？这样可以采取“温水煮青蛙”的办法，一步步来推进工作分析工作，我想，远比直接来进行任职资格的访谈要适用得多。( e4 y" D% i+ K) P
    以上是小弟在实施工作分析时的一点儿小体会，马上又会进行工作分析工作啦。
0 t8 \* a6 E& n4 \; u    好久没有回复精彩贴啦！看看这个回复精彩不精彩！

% O/ Z; h. T1 t5 D1 }8 R     访谈的时候不配合，最关键的原因恐怕还是前期的宣传不到位。对于调查这个词，大家都是比较敏感和防备的。
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# P( U6 t; P: Q$ U      我想对于在职的员工进行访谈，最好就是把他们当成前辈一样，告诉他们今天访谈的目的主要是通过他们的意见来选拔将来的员工。通过他们贡献的一些学历啊、经验啊要求，来看看今后我们要招什么样的人。9 l+ Q. m; e0 Z1 _5 G' f7 H

  p, ?: T% p+ y1 W      这样一来，既然不是针对自己的，他们就愿意多谈一点；既然自己的被看成有经验的前辈了，不说点意见就有失抬举了。
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      此外，可以设置最有价值的10条标准和建议奖，来激烈员工多做沟通多表达。
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- R/ S* ~* l/ n, X       如果再碰到什么都不愿意说，我想就是HR平时与员工的沟通太欠缺了。

不配合的员工,主要是因为心里有障碍,或者不清楚你与他交谈的目的,甚至以为你们要另外招一个同样的人放在他的身边,致使他有压力,开门见山的说明清楚或好点.

个人认为一个岗位的任职资格要求不应该以在岗员工的意见为主，可以参考部门主管的意见、其他企业同岗位的任职要求(网上N多)，另外结合该员工的年资、教育水平、经验水平的实际情况，对比该员工在该岗位的绩效水平与正常绩效水平存在的差距进行设置。
. H) x! ~8 }' I# o; {    当然如果你一定要问员工同类的问题的话，可以换种问法：你认为你相对于其他人任职这个岗位的优势在哪里？具体是什么？$ ]( p+ R- ~, M4 j# L
    另外“聆听”和“非文HR”说得很对，要告诉员工，问他这些并不影响他继续在这个岗位上做下去，只是要设置一个目标，不足之处可以增加对他的培训，同时是对后来者设置的筛选标准。

楼上说的很在点
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6 `* P0 g8 k) b) B: a3 {9 L  c找到“不配合”的原因，才识解决问题的关键

象这种情况  我们也遇到过
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# n, o, i6 Z, G0 [, t我想原因可能有) f# Q4 s/ n) c7 O5 v
1、HR并不了解其他部门工作，显得孤立与弱势；
) t$ R9 k" l7 `7 C2、没有做工作分析的宣传，或者和员工面谈之前讲明来意；8 W; z& S5 D% f* b6 X4 ?1 K8 w, f
3、面谈的内容没有设计好，没有把握员工的心理，让员工有抵触情绪；& i0 D1 Z+ u1 j4 w
4、没有寻求员工的上属帮助；  z+ s, F( [" p. [7 K1 o  }

! @, f# [) G! d7 D. H针对这种情况：
2 k& z! R! k1 A1 D/ ?& |1、平时作为HR多多的与其他部门人员沟通，切实的帮助他们解决问题；
7 [0 k" j5 l5 i, i1 A9 Q2、工作分析进行宣导，不管是开会、培训还是邮件还是张贴资料的形式都行；面谈之前一定要讲明你的目的和大概内容和占用时间；
, L( P4 O$ G, N3 E4 i3、面谈的问题应该提前设计好，但是因人而异，因岗位而异；要懂得变化；
9 Y1 u8 p' [9 q; U% _4、必要时候寻求员工的上级的帮助。
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! q2 y0 i! T6 t  g' i2 P. X
和大家分享一下我和一些员工谈话的技巧和方法：
$ T0 o  f5 j* ?1 b比如某个员工对她目前的工作很有情绪，或者觉得她做的很好，这个时候我会先和她本人谈谈，了解一下基本的情况，各方面的信息都要了解，这样基本上掌握了员工的情况。
$ U1 i* D8 `7 q! w' i! d然后和她的主管沟通下，交换意见。接着组织员工本人、主管一起谈话，谈话的内容就是针对工作情况的，主管会肯定员工的成绩和优点，接着会说到本职工作的目前的状况和需要提高的地方，然后谈到员工本人还需要做哪些努力、争取达到某个高度。这样下来员工就很服气的。如果还不服气的话，让员工出错，让她自己看到自己的不足之处。