公司正在着手薪资结构调整，作为调整的基础，对所有岗位进行了盘点和评估。采取的基本方法：1 o1 |7 I" f1 l' S3 u; a
1、由部门经理对本部门的岗位根据工作难度等（点因素法）进行排序；- O, |" h- A* @' T% i- ]* D6 r
2、人力资源部依据结果和公司整体情况进行调整，确定与薪资对应的等级；+ I% Z3 `$ D. `% k
3、与部门经理进行沟通。6 \% a) N. C3 |+ B+ ^4 E( o
   
& H0 B6 j4 {! {1 S4 B    难点在于不同部门之间如何判定两个岗位的价值高低？人力资源部对其他部门尤其是技术部门的岗位了解有限，很难有充分的理由评估其价值。部门经理的评估一是不够科学，二是主观性较强。
8 ?" C; U- p' W) ?8 |2 {目前的解决方法是由分管技术的副总对技术部门进行排序，然后由总经理助理对不同部门间的关键岗位进行比较。
5 }; ~; W8 |/ q8 W9 P" m不知道诸位有什么更好的建议，使人力资源部在岗位评估上更具说服力？
/ j+ G; ~" {% P( {8 r1 b, K6 z1 V0 }+ S
[ 本帖最后由 牛天 于 2008-4-16 16:02 编辑 ]

不同部门类似岗位之间的比较问题``
, ^; \+ _# X2 ~. C' Q# w: I$ C* e例如：各部门都有检验员,但是不同部门检验员其岗位性质、工作量等都存在差别`这里就给如何评估并排序的带来难题`: r3 U7 g7 e( {9 \$ S9 Q3 [
, G7 r% H) q& B3 H
这个问题非常典型`  O+ h) L$ A; q, X# \1 e9 {
听听大家的意见？# Y7 D1 n4 n; }( A
1 F5 O% H: i) D! X
[ 本帖最后由 牛天 于 2008-4-16 16:04 编辑 ]

我们一般都是在岗位名称前加上部门名称以区别不同`
3 g+ ^' k% }* ^# {6 r+ U至于如何评估`还要听听各位指教`

不同部门检验员其岗位性质、工作量等都存在差别。那么就要针对这些岗位编制相关问卷做一下调查吧

; s" H: h) N& E. Y+ i9 k
     常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，6 B1 Q5 X9 p( x5 l/ K

: l( h' ?* D8 O岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。6 Q3 [) z! W- l9 T$ P
( K0 }/ {6 L  e8 Y- v$ |
    如果按照岗位参照，会产生一个标准岗位，“例如：各部门都有检验员,但是不同部门检验员其岗位性质、工作量等都
2 l5 w4 Q) G( M" |
/ c6 p  L5 t' U3 ^存在差别`这里就给如何评估并排序的带来难题`”这里的检验员不是可以参照标准岗位上下浮动吗？
: h3 {* g6 Y) p. B" H
* n! M: f6 _4 H4 D! ]; y( a) N    如果是排序法，是要对每个岗位打分的，分数出来，排序也就出来了，就可以比较。1 L7 ], M6 R* C0 \* c

  f- h! R+ f% Y1 p; N    如果是分类法，分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。那上面的检验员问题也就不存在了，因为它都会分到大类当中去。8 b/ {0 U. I- j6 X

4 [. y/ I4 T7 J) y) j2 F4 j& z. h     如果是因素比较法，也有标杆岗位（但是，一般最不推荐的是因素比较法，华丽而不实用）; F4 l1 N. ]2 V* L+ ~) }

' M5 _/ K& M6 x6 W! [  u& b     如果是因素评分法，也就是要素计点法。就更加没有问题了，因为得分的构成会非常细化也严格。' Z# D) n  B' S' C! P  j
7 i# L- L; E+ }3 Z
     所以，我想，关键不是用什么方法去解决的问题，只要企业的职位评价是针对全体岗位，统一维度的，而不是各个部门有各自一套的评价方法和体系，那么这个问题还是可以解决的。这大概也是为什么主张和推荐一个企业用一套评价体系的原因吧。这样公平性、比较性要好很多。0 Z7 S' ]  d; ~$ P: Y

1 g, L6 k* v8 X     不知道我这样理解，是否正确和恰当。
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# a# P  h- f* g/ t% W7 `P.S： 给论坛的界面设计提点小要求：能否增加行距的设置键，总觉得1倍行距看起来会比较不舒服，只能人工空一行，比较不方便。5 S. Z- ~2 ^: I
  

解决方案有两个，区别在于评价的主动者的分别; E9 N) b7 r/ p2 @
1、把人力资源部放在岗位评估项目管理的地位上，另外聘请外部人力资源顾问专家来进行8 G' J4 \7 s5 ]/ I) u4 H. N4 U. x
2、企业内部独力完成，我感觉只要岗位分析能够高质量的完成，在进行岗位评估时，有一套客观的统一的标准体系，用什么方法就看企业的具体情况和要求了

楼主能不能具体把涉及到的不同部门相类似的岗位说明下，这样更加有利于大家讨论。/ ~! J* K+ J4 W4 }2 Q% D5 b' p
2 H% v8 J& i+ j8 e1 |& ~- b
再个我举个我们公司的例子吧，比如不同部门的销售人员，A部门的销售人员，工作职责主要是维护国内老客户关系（客户是公司的大客户）、跟踪客户的信息和订单情况、回款及其他工作；B部门的销售人员，负责的是海外市场，为了区分，职务为“海外销售工程师”，工作职责主要是参加国内和国际展会、利用公司资源开拓新客户、争取订单。
( _* }$ B+ g0 g5 V1 w+ }7 K( m" }: c6 k( l0 i
这两类销售人员的岗位相类似，但是工作内容却 不太一样，因此产生的价值也不一样，对岗位对人员的要求也不一样，涉及到的薪资和提成方案也不一样。
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0 j; a( ^  i( y' }6 N0 I8 ]不管怎么样，还是要对比的去做分析，明确他们的岗位职责和要求。这样才能综合的去评价他们的价值。

最近比较忙，今天才来，看到大家的讨论，受益不少。响应版主的要求，发两个岗位说明书，需要完善的地方有很多，还请大家多多指教。这两个岗位都是软件工程师，在不同的部门，感觉从职位说明书很难评判啊。% n* W1 S- n2 l, Z  f( ~7 R8 d

2 S0 y9 \- o1 @& ?" a/ `' q+ \0 g* q职位说明书：                                           第一页（共2页）
. w0 D3 y( X# S3 [/ U单位：              职位名称：软件工程师        编制日期：2007-8-13
7 N& c' R* U+ ]4 M# W部门：运行维护中心        任职人：        任职人签字：% j0 R4 x3 f7 z0 r1 c5 c! N
处室：技术支持组        直接主管：技术支持组主管        直接主管签字：
3 c: p  `/ d7 o# C5 R任 职 资 格        学历：本科, Y0 r# ]3 E2 z- g( k
        经验：三年
( g5 p& O0 A4 b4 t9 A2 O        专业知识：软件工程、计算机、应用电子等相关专业7 t; k8 H! y/ }1 d# }5 `0 n6 P
        业务了解范围：熟悉各种编程语言、SQL编写，熟悉基于数据库的设计和开发，对网络知识、网管平台有一定了解。
( @, x# i9 C. \       
/ m- k! {" i. {! a职位目的：（目标、权限）：依据本组工作计划，负责各种网络管理系统和办公应用系统的客户化开发及维护工作，并协助进行技术支持。
1 b# Q" G, }: P沟通关系：  c7 G- f. e2 i) j& z( M
' [$ C2 g" T# Y+ U2 a
5 l* e% c# x5 {% r* @, m
& v2 f: D' |! A" [, I" x% P
职位说明书：                                           第二页（共2页）
! {, P0 y$ l0 z: G. Z- ?职位范围：
( x: ^  u3 F3 d按重要顺序依次列出每项职责及其目标        负责程度: `* k8 F! j0 S. U
全责/部分/支持        考核指标
' g7 b0 N  o+ N1 G9 s, B' p4 ~数量、质量/ e$ q6 r# P& }3 A6 c
1、负责CIC的客户化开发及维护工作。        全责        应用性) ~8 h# a$ r& ~* O. n  O5 r: i
维护效果
' I1 c! d, }8 j% s3 d2、负责部门内部办公应用系统的客户化开发及维护工作。        全责        应用性
8 S1 }" C$ E; Q& t# z' s# e) o1 n维护效果- v1 J0 F3 Y! l6 h
3、负责新应用系统的开发、技术支持。        全责        应用性& b4 Q& }2 V4 X& w2 O
4、参与其他网络运行支撑系统项目的技术评估、方案制定与项目实施。        支持        满意度
# j$ p# h2 r9 U5 ^% |
7 J+ B& G0 v6 ?
6 `+ h, r: Z* r职位说明书：                                           第一页（共2页）5 @4 R, H& w- M. G" Q: G
单位：        职位名称：软件开发工程师        编制日期：2007-5-14  |+ z' [/ a+ b
部门：技术中心        任职人：        任职人签字：# l: n- H# {+ X) s' A& y1 T
处室：业务开发组        直接主管：业务开发组主管        直接主管签字：
# B9 S: m" j! A% ~任 职 资 格        学历：本科
- p2 E. b* j* U. h" B& s        经验：三年
/ Y0 H/ E; e' ^: U  \! x) Y4 \- m        专业知识：计算机、通讯工程等相关专业: F2 S6 d+ N* X$ ^! q
        业务了解范围：熟悉软件技术、数据网络、数字电视、数据库，IC硬件、嵌入式系统、有线电视、计费、业务流程。9 c* e' u! \0 L  ~+ q
       
9 b/ l# |& E0 H6 a' {$ R5 E3 D职位目的：依据本组工作计划，针对特定应用开发专用软件。
( V! [0 _; w$ M1 W4 \5 Q$ f沟通关系：
1 L' ?2 X2 h  V6 I* K/ D8 p$ g$ K1 [# O" S0 H

& D% D2 q; _$ y3 |下属人员：        人员类别：# M9 n) I, z4 _) i- c. H2 l
人数：        经理：
5 r+ e* z) {: _: d直接：        专业人员：
7 w& y# N  O# w" |/ s* G7 U间接：        其它：
9 }& ^4 s1 a; _6 D$ T3 b9 l; q& E# m  M% O/ e
职位说明书：                                           第二页（共2页）) s, V$ R# F  G7 I" ~1 g2 {
职位范围：
4 S3 c& ~3 U8 h6 y3 c$ H4 i按重要顺序依次列出每项职责及其目标        负责程度5 ~3 G2 U: |9 Y9 q! @# t' Q
全责/部分/支持        考核指标& Q& s9 q/ ?6 B5 j
数量、质量: R: R$ [7 n4 B/ S" V* {5 u
1、负责软件产品定型、升级检验检测。        全责        准确性、及时性、安全性$ L  s& i$ e/ c6 n. w
2、新技术、新系统选型测试，软件系统完善。        全责        准确性、及时性、安全性、全面性% P7 S: \. [2 f5 r8 l" a. x0 W9 A
3、Loader系统的开发完善。        全责        先进性、准确性、及时性、安全性全面性
+ Z- v1 y2 Z7 c* |- D/ `; G: g3 f( _4、新技术、新应用跟踪、测试，可行性研究。（
% B# ]% [6 d& k5 z. ]! ^! q( y侧重软件领域）        全责        准确性、及时性、7 R$ [3 ?* @- O7 T9 |
5、针对有线电视及通信行业的新技术进行追踪。        全责        先进性、全面性
1 M6 }4 H2 A, s  ~" z# O6、根据公司要求制定相应的技术方案。        全责        先进性、准确性、全面性& x9 a8 x/ T! f0 B/ X
7、                $ w# {* A) U8 ]4 Q% i
               
# V- U: o: v* J. ~! j, E9 |% `2 y9、                ; Q$ [+ t" a! \  N8 x# P
10、

引用:

原帖由 hawkwu79 于 2008-4-23 12:10 发表 0 A2 x& r; u' O$ W6 m4 H$ H" W# s
解决方案有两个，区别在于评价的主动者的分别
+ {( e* `& N/ g8 l1、把人力资源部放在岗位评估项目管理的地位上，另外聘请外部人力资源顾问专家来进行$ C/ U# i9 p8 r! f/ K9 E
2、企业内部独力完成，我感觉只要岗位分析能够高质量的完成，在进行岗位评估时， ...

: I9 P* y5 Z8 |& x- P( U5 ~( a- I! a/ C2 p: o- w  ~
对于上面的方法二，我们其实试行了一下，都是要求部门内部先进行评价和排序，但是在部门平衡时，如上面两个岗位，都是软件工程师，如何评定等级呢?由于牵涉到工资等级，所以部门经理对于这样的横向比较十分敏感，人力资源部的工作比较难做啊

根据岗位说明书中的职责，可以分析岗位的可替代性，这样的岗位价值应该一般，适当考虑工作量的问题；其次岗位的价值应该同各部门主管面谈一下，了解一下细节的内容，帮助做决定。
3 L2 |# F# N' l3 }! L* p说实话，调整工资的事情确实不太容易整理，假如工作分析很到位了那么调整起来似乎就没有那么大的难度了。接下来还是得做基础性的工作啊。

不同岗位相比较,分清价值的高低是很难的,没有统一标准,很难有客观性,主观性会更多些，有的岗位可以按创造价值去区分，有的按联系部门或工序多少，有的按工作量（时间去区分），虽然有几种方法或工具，但都不够客观，全面，所以基础性工作非常重要。

我们公司是本公司自己弄的。
$ M7 h, z# }) j% G' B, m8 v2 @我先说说我们公司当时是怎么做的：! F$ H, c9 ~3 W3 }
我们是现有人力资源部来做一个简单的模板。在去和相关业务部门来探讨（我们叫碰）。经过有N多次的探讨之后，最终才定下来的。这样做的话，能使上下级，员工、部门之间形成有效的沟通。更加促进员工的工作。缺点就是，没有专家分析的专业。
: S' A8 ]" F2 G" `还有就是你可以请国内的这方面的专家来做。不过有一点不好就是，专家不了解企业的真是特征。因为每个公司都有自己的文化，还有一些不向外公示的东西，这些是专家看不到的。
8 p4 V* u3 j2 g- w/ }本人灼见！
/ r) i1 F. N8 J' ?" m0 H3 G6 j0 m! f/ Y, K; z9 u. W# U' b2 I3 E
[ 本帖最后由 雨微河 于 2008-6-3 14:26 编辑 ]

把人力资源工作作为一个项目来做，感觉有点大了，还不如说把“工作分析”作为一个项目来做，对于工作分析，还是要调动各方面的因素，取得相关人员的支持与理解，当然更重要的是要取得老总的支持（尚方宝剑）。现在的工作分析难度在不断增大，特别是知识工作者，团队工作取代个人工作，工作之间的分界越来越不清晰，环境变化的加速，都给工作分析带来很大的挑战，所以工作分析要随时随地，要与时俱进。。。。

开到楼主这个帖子，我想在这里与各家分享一下我对“岗位分析”与“岗位评价”“工作分析”三个概念的理解，估计有不少朋友对这三个概念存在不清晰的界定。
% t. W9 y) |- [; b  r
" r/ ^: ?3 ]. V: a岗位分析：是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。
  h  [. |2 l+ j; n岗位分析的方法有：面谈法、工作日记法、问卷调查法、典型实例法、问卷调查法。
& J  W4 `* \9 `9 B  o& u
$ _% J" K3 k: O5 m岗位评价：是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。  M; ~3 V  G0 K* o/ m$ W( \
岗位评价的方法有：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素记点法
; G+ @* Q0 }; ^0 i, W: |5 ~4 o. w6 n! ]: ~9 E  J% k1 s
工作分析：对工作难易程度、工作负荷、工作流程等方面进行分析，对岗位设计、人员编制提供科学依据。

我是一个新人，看了各位前辈的讨论之后，受益匪浅！