管人用人育人留人之道
$ A# d* Q" ^! P5 E2 a5 ?+ L以人为本的人性化管理5 J  P3 z5 h0 f* ^& t1 P
灵活有效的激励手段
1 `( ^+ i; a" q/ b& N9 h沟通是管理的浓缩/ s  k$ Z# U4 V: f3 y% l, `: a0 |
崇尚团队合作精神
! {* y" @/ ?( e6 [决策是管理的心脏( u5 w+ V! w5 W
创新是企业的生命
; M9 k; s$ b0 j0 ]竞争决胜的智慧与策略7 D% X- V, j( F) X! {
成也细节，败也细节
4 \0 F; ~. E$ X, a0 v4 M打好营销这张牌, z& L, Y- [+ r3 x7 Y7 ?
% \! E; B6 P/ H7 F- ?
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管人用人育人留人之道
# Z  O) n8 p7 k/ |# E. @2 E企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。* ]/ ]9 n8 L/ J: ]' u
1.奥格威法则(重定向自奥格尔维定律)
& F1 E4 t0 Z  U9 D　奥格威法则（Ogilvy's Law），也称奥格尔维定律、奥格尔维法则
6 Q' W/ H5 ?7 n* G8 y, n' r  每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
# L, r+ E$ M2 O  提出者：美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维
+ q2 W$ X, W% Y0 S% C) `2.光环效应
* z. t  B0 G2 P: C  光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
2 S! F3 b2 O2 o* O  l  提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
: s* O; |+ w( e* u" Q0 c4 q+ U  q3.不值得定律& q- x$ v9 q, o# f  }
  不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
% ^- W) W  X& m* w* T4.蘑菇管理定律( ~2 n! W% ^0 F4 g
  蘑菇管理定律（Mushroom Management） 4 @, O& A8 j* B3 Q1 Q
“蘑菇管理”是许多组织对待初出茅庐者的一种管理心态，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题出更加实际。
5 k2 b/ n' j( w# v5.贝尔效应
9 B; e$ V! v5 t7 ]+ D  [  贝尔效应是由美国布道家、学者贝尔提出：想着成功，成功的景象就会在内心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。他天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路－－－－把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰9 n' q; ]0 m/ p+ i1 ~
6.酒与污水定律- z4 f; o$ S+ h$ _* w
   管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。 9 q* {4 h+ P2 Y( G
7.首因效应(primacy effect)
- W1 e! r6 a1 N0 O   首因效应，也称为第一印象作用，或先入为主效应。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。
$ W9 ^. ~$ F6 W- b' k   首因，是指首次认知客体而在脑中留下的“第一印象”。首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。1 o+ E' V+ ]- n
8.格雷欣法则
! I& A6 E4 Z1 H- ^   格雷欣法则（Gresham's Law）
6 `$ U0 B7 b- z4 z! ?% P) q9 }4 i400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。人们称之为格雷欣法则，亦称之为劣币驱逐良币规律。 ( {  I9 m5 ^6 L! T. ]
9.雷尼尔效应# e* V( A7 W; d! f; R
  从一个故事谈什么是"雷尼尔效应"
1 ?( g- j2 }: e; s7 a( x  美国西雅图华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一---雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山---海伦火山。 $ }9 k+ W5 Y1 B, D3 S) B
   他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为"雷尼尔效应"。 0 Q0 F3 b* U3 p2 L
   这表明，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20%的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。
  b* g% }7 v, _+ q$ q  f# ]10.适才适所法则) V  u# m) w5 H# p, p- }
   适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上。
4 \$ @1 G. \7 m. U/ ^/ R2 _11.特雷默定律  y) [. j, C' O- n
   英国管理学家E•特雷默提出特雷默定律：每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用人的人" `- Y7 f. O7 u# y; X
12.乔布斯法则6 l# |2 }- c* f/ a$ K" \3 {
   乔布斯法则：网罗一流人才 4 T! h# B1 ?4 k' J' m; j5 E
   一位出色的人才能顶50名平庸的员工。 1 V) Z5 ^8 @, F) X3 q/ J2 C
   提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂夫·乔布斯
1 \* c; u' \! H9 w5 T$ p4 l   点评：宁要一个诸葛亮,不要三个臭皮匠。
9 W$ G' ]- E3 Z1 \0 c" Q9 h0 U  P13.大荣法则& v4 i& I5 j* z" P* k: R) r. a
　人才的培养是决定企业生存和发展的命脉，企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即企业的繁荣。企业未来的生存和发展应着眼对人才的培养。 ; o" ^$ Y! F; L
  “大荣法则”的由来
) h7 n5 a' h- U  H: X2 Q　 号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货店，职工13人，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货、大荣公司的经营决策是：重视对人才的培养，由此走上了成功的道路。大荣公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法则”。 $ R9 Z/ S$ f! ]7 D' F! ]+ [! [
14.海潮效应
% U. z# e% I( J  g/ _　海潮效应海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
" U7 }1 ?% m& U/ P& A8 z; {4 s) c3 i5 @# |9 Z
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以人为本的人性化管理
8 p9 B- L- G3 s- Y4 ~6 |, t; n古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。   N$ M6 u) g2 Z4 _9 C1 ]( V
15.南风法则# k' S, E$ h: G6 Q5 A
　“南风”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
- {; z( ~' i- \  “南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉•封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
" \/ m2 q" O: _$ P- c* o16.同仁法则# D. R* r9 A. L. ?+ W
　 同仁法则美国一个家庭用品公司把销售人员称作“同仁”。公司非基层职位有90％以上是公司人员填补的，公司400名部门负责人中，只有17人是从外面招聘的。公司股票购置计划也力图使全体员工都成为真正的“同仁”。所有的员工都可以在任何时候以低于公司股票价格的15%购买。以此得到的报偿是，公司人才流失比零售业的平均水平低20％。“二人同心，利可断金。”企业员工有了共同的目标与使命感，就会风雨同舟，无往不胜。
3 @; i  K, \! b6 S8 j" S17.蓝斯登定律
  b6 _4 {1 I! `3 B% i    蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 & D- G" b: e! {! G  q
　　跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。 , l' N' [& c$ S' i3 t- n9 |8 E
　　提出者：美国管理学家蓝斯登
8 {7 }# \" h) X' [2 y5 M　　点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
8 y7 w0 M/ S# A+ w) S18.柔性管理法则* h0 F0 e1 D. j! ^' r
   柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 。
. j$ D7 t# ?$ s3 y9 B19.坎特法则
  P# j9 f' b' Q8 Q! k  \. n    坎特法则(提出者：哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特) , n' n4 K8 p" T# v
　　尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。
' D6 {% T! S$ A& p- y/ T20.波特定律
0 l6 z  S9 [$ s8 p7 v2 C　　当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 2 \4 `1 W* [( O( M) J
　　提出者：英国行为学家L·W·波特
* u8 u) _. w" n8 q　　点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 . W8 J( f! I3 W/ W6 f! _2 O& N2 P
21.刺猬法则$ t8 z* M. h' U* e
　 所谓“刺猬法则”是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。 $ B' V; ^7 Z/ m- [3 R
　　刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
. D: R( Y3 X  P* [22.热炉法则（Hot Stove Rule）
5 u2 {" o- D. K1 A   热炉法则：又称惩处法则，规章制度面前人人平等 。
" p6 P3 C6 _: P$ D   热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善对管理制度。
* L/ {2 v1 n: d23.金鱼缸效应: h1 z3 R9 {. {
　  金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。
2 L( g/ g; x! M　　金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。% T0 R9 }( x0 a/ M2 S
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[ 本帖最后由 jaykeyjnc 于 2008-4-11 13:40 编辑 ]

灵活有效的激励手段
2 E  b: j# k2 H7 J! }  Z有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 8 S0 n% K3 O9 [' \- i+ D
25.鲶鱼效应
+ e* X) t/ N* w3 e3 g' E   鲶鱼效应(Catfish Effect) ，也有称鲇鱼效应(Weever Effect)。
7 m% a4 q( N( A+ r   挪威人爱吃沙丁鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
/ I) |- ~: Z; m7 c2 ]; r6 o26.马蝇效应) V2 L8 S6 d9 @6 N
　　再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
; [4 z3 ~" h5 H1 F$ L8 z' d7 w　　提出者：美国总统林肯 8 l1 k* [2 `3 C
　　点评：出色的领导，都深谙激励之术。 9 S5 `& m5 m+ q1 L$ y4 P( A4 S6 v
27.皮格马利翁效应(重定向自罗森塔尔效应)
# K; c) Z' l, x$ q6 u( m   皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)”或“期待效应”。 4 o6 v# [' m# M. n/ \
  “说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。” 6 Q1 S+ m! G6 c. E9 F5 I
28.彼得原理(The Peter Principle)
  S' f8 u- E. E   彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 ) ~# |1 i6 @: |) B5 e
　　彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 % H( i0 R+ N# @) G
29.保龄球效应- m. e: U* B; u9 w: ]0 @  G+ e
　　行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说："很好！打倒了7只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说："怎么搞的！还有3只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
0 h5 z) A! q, Y3 a$ z. k30.末位淘汰法则# r  W; T; A' Q$ M
    末位淘汰法则(活力曲线,10%淘汰率法则):通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 , A6 E# g$ d3 S% ], K6 e+ [
　　提出者：GE公司前CEO杰克·韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”）
1 V: `6 w# B' _. D* q: V　　点 评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
- `+ [- Q, n) g) v- L0 D31.墨菲定律（Murphy's Law）
1 o0 ~1 z3 k- H　“墨菲定律”（Murphy's Law）亦称莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。　　 : S  {2 G& f% v5 M: J8 V) p
　“墨菲定律”：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。
5 ]8 g  B/ l3 H" q32. 垃圾桶理论' O  W& E/ P! |
    荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。 ! w  l5 p6 p( F8 [9 k
33.皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”2 k6 c* h4 Z$ u5 _
34.肥皂水效应(重定向自肥皂水的效应)( U+ T0 e! k/ q$ q3 x
   美国前总统约翰•卡尔文•柯立芝提出肥皂水效应：将批评夹在赞美中。将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。以赞美的形式巧妙地取代批评，以看似简捷的方式达到直接的目的。
3 `2 r3 ?2 V3 o( ^0 j$ q35.横山法则
  P8 M' \1 H' C/ C% F$ ?   日本社会学家横山宁夫横山法则：自发的才是最有效的，激励员工自发地工作
( f8 K/ M( [9 T1 h) U# r4 W36.威尔逊法则, o0 k7 ~/ H& x
    威尔逊法则:如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。
3 P2 _1 M- r1 w　　提出者：美国行政管理学家切克·威尔逊
- b6 O) Y0 Q6 {　　点评：领导的指导是员工克服困难的后盾。
; q" A1 u* ^. E37.麦克莱兰定律( x* I" C0 d2 r9 ~
   麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力 7 P# o# l$ ~/ m  u& @) u) E1 v
　 提出者： 哈佛大学教授戴维·麦克莱兰（David McClelland）7 O; I% }( M0 ]6 d7 }" \! }
38.赫勒法则
& K' n$ B2 Z" X, ]+ j8 e/ i0 v5 t   赫勒法则:有效监督，调动员工的积极性
( h. T, P8 _% y( E+ O- y  c. w2 s5 ~' r& m5 }　提出者：英国管理学家H·赫勒 ! m  d! N9 V6 |- v- k! _5 u
　点评：没有有效的监督，就没有工作的动力。, N2 X% Z. F' D! t
39.蓝柏格定理
, _' S4 a, C" T) X( k' @' [    蓝柏格定理:为员工制造必要的危机感 , I/ D: J/ C# |! s, o
　　提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏格 ! ?! M+ T/ Z  F3 @3 S
　　点评：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力5 l1 Y+ y* a( y
40.激励倍增法则
- u# ^; h. y7 z5 P   激励倍增法则：美国管理学家彼得提出利用赞美激励员工，赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得到的。9 i+ a, ?' {9 @" b' C
41.倒金字塔管理法(重定向自倒金字塔管理法则)4 [9 _7 A4 ~( o1 j/ h
   倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。
) o; x9 `! h5 D1 ~1 @8 J   70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 ; h5 ^7 s3 U- [! I
　　卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布， 他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 "Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
- n: m) B( z  ]" `4 \+ A卡尔松认为：7 ^" U) p# \- S7 G. V' H: B
    “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
: s! X) H/ p, D$ u$ t    “人人都希望被作为个体来对待。” , L" c2 _, w' _! _0 b4 O! D- L  @
    “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 8 ?# G0 M0 [# A& R0 p+ I/ [, b* q
    “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
! ]; f9 Z* m. R; V0 C9 Y    卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
$ D/ d9 H* q& b5 _) B+ n! O1 }42.古狄逊定理0 s: B: t, |( ^1 d) G0 O* m& o
   古狄逊定理:不做一个被累坏的主管
& W0 q. m+ w/ i& ~1 E　提出者：英国证券交易所前主管N·古狄逊 2 D: T) j0 d+ ^3 V
　点评：管理是让别人干活的艺术。
# z6 K+ R0 k& W% K- M/ M) m
# c7 K  `  M, k! h2 X[ 本帖最后由 jaykeyjnc 于 2008-4-11 14:08 编辑 ]

沟通是管理的浓缩
8 z$ F6 {8 S/ T- g松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。
$ G3 k# l7 {; U0 ^7 y5 w* g43.霍桑效应" y, W3 ]" i) p4 I7 [$ d
   霍桑效应 (Hawthorne Effect)或称霍索恩效应，起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，其后，从1927年到1932年，乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）教授持续多年对霍桑实验结果进行研究、分析。 霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。 实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力）。 8 c, d  r  ^, L- @$ }
44.杰亨利法则
; i- r* p8 ^! o   杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式 。 : k4 A; W( M2 Z' U! Y( @) o
   杰亨利法则是以发明人杰瑟夫•卢夫特和亨利•英格拉姆的名字命名。它的核心是坚信相互理解，能够提高知觉的精确性并促进沟通的效果。它从两个纬度上划分了促进或阻碍人际沟通的个体倾向性：揭示和反馈。揭示是指个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度；反馈指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度。根据这两个纬度可以划分出四个“窗口”————开放区、盲目区、隐藏区和未知区。“开放”窗口包括了你自己和别人都知道的信息；“盲目”窗口包括了那些别人很清楚而你自己却不知道的事情，这种情况是由于别人没有告诉你或由于你的自我防卫机制拒绝接受这些信息造成的；在“隐藏”窗口中的信息你自己知道而别人不知道；“未知”窗口是那些自己和别人都不知道的情感、经验和信息。
# i5 h' E. e% U0 q, _45.沟通的位差效应
  p' a0 ~5 ^- {. M& Z( B) `: b+ W    沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证 1 a  p4 C9 i9 A- Y+ e" u
　　来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。 7 Y+ X& {# B: ~& D3 ~4 I! `
　　提出者：美国加利福尼亚州立大学
2 x6 C" e2 h' D0 u5 B. r　　点评：没有平等就没有真正的交流。  C( j" G6 @1 L# m0 y, N: p4 H( c
46.威尔德定理
, B+ b/ d! O+ \( l# y" E8 G    威尔德定理：有效的沟通始于倾听
3 i$ |7 j% m9 Y4 @　　人际沟通始于聆听，终于回答。
7 D! J0 G8 O1 S$ [+ `　　提出者：英国管理学家L·威尔德
3 \! E  B% |9 R9 U/ s9 N5 ]0 C　　点评：说的功夫有一半在听上。 % S# d0 Y& d& j0 a! I% }1 U( i
47.踢猫效应5 N4 j0 z; V$ P! J* _& Z' H3 l
　　踢猫效应：不对下属发泄自己的不满，避免泄愤连锁反应。 $ Z0 F# d4 G$ _# Q- F! F- D5 F
    在心理学上，“踢猫效应”是这样说的：一父亲在公司受到了老板的批评，会到家就把沙发上跳来跳去的孩子臭骂了一顿。孩子心里窝火，狠狠去踹身边打滚的猫。猫逃到街上正好一辆卡车开过来，司机赶紧避让，却把路边的孩子撞伤了。这就是心理学上著名的“踢猫效应”，描绘的是一种典型的坏情绪的传染。人的不满情绪和糟糕的心情，一般会随着社会关系链条依次传递，由地位高的传向地位低的，由强者传向弱者，无处发泄的最弱小的便成了最终的牺牲品。其实，这是一种心理疾病的传染。这就涉及到一个“风度”问题。
7 V$ [) |4 ?7 [9 X, I0 a- Y48.雷鲍夫法则
# k; ?8 [! e2 ~  B: V1 c    雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人
4 [; f7 \# Y8 t1 `! f! v% B/ x3 C　　提出者：美国管理学家雷鲍夫。 ' [! [( g! _3 X5 A
　　点评：记住经常使用，它会让你事半功倍
! }- E7 Z0 z- ?49.特里法则2 F* q! n$ ^7 ~: o, U
    特里法则：坦率地承认自己的错误 9 e1 p- K% u9 r
　　承认错误是一个人最大的力量源泉。
1 N8 m0 k' m( p5 S/ n　　提出者：美国田纳西银行前总经理L·特里
  _( i% K$ j$ u4 k! o1 `9 ]　　点评：正视错误，你会得到错误以外的东西。2 E  g; z) u. o* M7 I$ t
4 Z! |8 \$ W# s. w
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崇尚团队合作精神
, f- k! [' G: ?& A% z9 ~) F比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。 9 b  V0 e/ b* h" D4 M, y1 g
50.华盛顿合作定律
9 B, S3 C) P( K5 L　　一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
5 ?* P0 r; [: g& F& @5 a1 ^; M51.木桶原理(重定向自木桶定律); s. r0 u$ O! {8 u1 P. i
   木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
7 E, v) O" b8 O52.苛希纳定律
4 J( W) d& a. w: t) s   西方管理学中有一条著名的苛希纳定律： " h- w! g( e+ `/ N7 e9 {' t0 x
   如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍； * H# p" J; A1 L! ]& q. I
   如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍
. ?4 K7 f0 G  C53.凝聚效应
6 v; |4 ^7 E1 o! l, s1 ~+ V    凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力
+ |8 R) m: J) _1 k0 g- a, i　　在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率越高，企业也就越有活力。 , r  T( g* r. k6 b  K9 Q
　　提出者:美国社会心理学家沙赫特
& g8 ~% S. ]# f& }4 W8 X　　点 评：凝聚力越大，企业越有活力
0 N% w, y; L! J+ P$ r0 _54.懒蚂蚁效应! F3 w4 O: K5 s
     懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑, E  b. p) B% s- Y9 h+ A
   　日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。
3 D& S( T5 Z, h5 e　　有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。 0 G- R# M: }5 r  S$ f
　　原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。 / g% t; E; \" Q* s6 d
　　相对而言，在蚁群中，“懒蚂蚁”更重要；而在企业中.能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。
! w1 u: B, {1 Z4 L% T55.飞轮效应(Flywheel Effect)
2 N9 X% K8 ~7 w   飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞轮效应”！
# u2 k9 [! P) E% G3 t' K- U   这一原理告诉我们在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就——尽管最初还在逐步累积的阶段，然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的时候，其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲，他们因此也会团结一致，热情支持。 5 M& Q8 N" ?+ y7 v  q0 e
56.蚁群效应
$ [3 n! \! R7 `6 J# U! M   蚁群效应：减掉工作流程中的多馀
8 |+ M6 a4 N5 j* ^/ ?. g; e8 l   蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自我组织能力特别强，不需要任何监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。 " {- i! ^; J' W- {& P( I% b
　　蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。 9 `; p. F0 f: _' y; M
　　蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。 6 Y. y- k+ M# R# m  ?5 r
57.米格—25效应( V7 k/ i& j- x
   米格—25效应：整体能力大于个体能力之和 。
6 _5 K5 Q; b3 D1 ^' Z" o5 H   前苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称之为“米格—25效应”。
6 K4 I8 W, r+ w! H+ N* m' T: F3 W8 T9 Z! L
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怎么什么都沒有?樓主有點不厚道

决策是管理的心脏: r5 B3 J: `# i( P! q
管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。 $ D. N, {0 C* ~. U( d3 O- O
58.儒佛尔定律
& y7 c% p# }/ m   儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提
, q0 \2 G5 ^- T9 |( G' k" j　　没有预测活动，就没有决策的自由。 3 m6 X3 p/ a2 U; c: y( W$ I
　　提出者：法国未来学家H·儒佛尔 - Z2 h! t, n* J1 g8 ?$ g& e, S
　　点评：有效预测是英明决策的前提。 . I% X5 A# e3 _9 y! y: d
59.吉德林法则' c: o6 V2 L$ v: o
    吉德林法则，把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。 . Y/ d' ~2 w: e, F
    提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
2 }! @7 ?; F2 }  o    点评：只有先认清问题，才能很好地解决问题。 1 k0 \! G) ]$ K. y  C2 X' p
　　谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。
9 M4 F3 G# h" p2 I0 O' C# V60.手表定律! U7 G) B" Z* X  n: E3 x
   手表定律(Watch Law)，又称为两只手表定律、矛盾选择定律。 6 z) s% H, @! L: s2 {
　　手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 4 s9 d3 y! a( {( i  d
61.皮尔斯定律
$ D: O7 ]& q* W   皮尔斯定律：完善培养接班人制度
( E1 I) v) P0 s1 m  p　　要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。 & O$ m. s; {; ]! B
　　提出者：英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯 3 r. [  U$ U+ n7 v% r$ Q
　　点评：后继有人，才能保持长久生命力。
  o: W2 `7 M6 Z/ d* V. z9 i. O62.羊群效应理论(重定向自羊群效应)
# y& c# |2 \+ C   “羊群效应”也称“从众心理”。是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。   z" I3 P6 B) M# o  p2 Q
　　经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。 1 E' \% F- Z/ }- O# a
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。5 E4 K  R* H, B. }8 V
63.水坝式经营法(重定向自松下水坝经营法则)% M! X) U7 ^+ |2 d. ?# M
   水坝式经营法，由日本的经营之神松下幸之助提出& |) J8 m- p/ {# U6 s7 S# f7 M
   松下认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使企业确实能够稳定地发展，水坝式经营是很重要的观念。
9 `, o- E' L7 e/ N# C2 E　　水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部问都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。松下幸之助认为，人们修筑水坝的目的在于蓄水、防洪、供水与发电等。因此企业也必须像水坝一样具有调节的机制，即使外在形势有所变化，也能维持稳定的成长与发展。 6 }+ s9 }, Y. k' p
64.自来水哲学
1 G  S/ n( K1 y' O/ Y& h   自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品 3 X: X2 l! z1 b1 ~" @
　　以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。 0 x6 E: s( g0 C% @
　　提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助
& A$ L6 q3 W5 M' Y　　点评：使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。* b. u, U7 Y" t: J- T
65.巴菲特定律 0 O" J$ b1 N8 O# T7 B5 h& ~2 s
   巴菲特定律是指：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。它是由美国"股神"巴菲特提出的，是他多年投资生涯的经验结晶。
7 Q2 w6 e5 x( ]1 Z; P4 a2 [66.吉格勒定理
( h& j9 k$ y4 r+ k; D4 z. [   吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分
5 d) c: ?" H- Q. c$ c+ |- N5 ~7 C　　提出者：美国行为学家J·吉格勒
+ E( b( g( o! r/ N% E4 [& ^　　点评：气魄大方可成大，起点高才能至高。8 [+ k) p; }) @& F  U
67.卡贝定律
1 f0 D& }3 t3 y6 M   卡贝定律：放弃有时比争取更有意义 : M: O9 [. w, X- I
　　提出者:美国电话电报公司前总裁卡贝 5 h" o) |+ _- ~- B4 a- _- ~( r9 A
　　点评：放弃是创新的钥匙。   
$ Q- J+ d5 ]1 r6 f0 m   　放弃有时比争取更有意义,放弃是创新的钥匙。如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西，你可能会突然发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。 & A1 }6 \5 q; X' v( m) K; `
68.布利丹效应" m2 n! P; l8 [" P& N' N% Z: e! b
   布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事："一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。"由这个寓言故事形成的成语"布利丹驴"，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为"布利丹效应"。 8 y+ ?6 _3 X+ a3 b1 C/ K: m- y
69.沃尔森法则
9 a- r! h/ x+ {- p2 z) E( _   沃尔森法则：把信息和情报放在第一位
& E# [9 d% z" F+ {　　把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。 ; F# P& j  R8 y2 q# i7 {
　　提出者：美国企业家S·M·沃尔森 1 U8 x+ {9 b# Z( K2 [8 y3 H  \! ^* P
　　点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。" l/ S0 c" K! ^2 G
70.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延 " K! z" p0 u$ S/ b. N. x, a
71.哈默定律
; n) T2 j  G$ _/ m1 N& h7 c9 x   哈默定律：天下没有坏买卖 " X0 E2 N+ s6 u5 {: u1 I3 u1 o
　　提出者:西方石油公司董事哈默
" |8 M* c' s, B: @3 `+ a　　点评:天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。
" {* P6 o$ A$ {( z: l9 r" F72.隧道视野效应5 J! L" B! F/ X. w) J7 J0 @
　　隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。不能缺乏远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。' D; G/ ^$ A: N1 }
73.青蛙法则
8 n5 F4 e& O) n' _9 y1 B! W( z　　青蛙法则：时刻保持危机意识。 0 o; i8 D% a- |# G8 N
   “青蛙法则”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。其实，这并不是因为青蛙本身的迟钝，事实上，如果将一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。青蛙对眼前的危险看得一清二楚，但对还没到来的危机却置之不理。人又何尝不是这样？正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。”
6 ]! [8 }* @, @# `" o0 w* f. T74.坠机理论. q% h" t1 m; A- J2 b7 W
   坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制。5 ?- S& j& ^6 Q% A
   不怕一万，只怕万一。如果“坠机”，事先止三道保险；突破个人魅力怪圈，建立常规性的领导者继任程序。记住，制度比英雄更靠得住。
- M" |  y: O# s: f3 y9 L1 [75.奥卡姆剃刀定律
  W% R% A4 g. p+ L6 t: {   奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）又称“奥康的剃刀”。 ' b; Y$ d! D8 Y7 ~: C5 r  I
　　奥卡姆剃刀定律，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。奥卡姆（Ockham）在英格兰的萨里郡，那是他出生的地方。他在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”
" g, g. g- }7 d3 P3 v　　这个原理称为“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。
8 W3 M3 N# [: y3 r) p+ P　　公元14世纪，英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
* f1 l7 C; z  L( ?　　今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，指出许多东西是有害无益的，我们正在被这些自己制造的麻烦压跨。事实上，我们的组织正不断膨胀，制度越来越烦琐，文件越来越多，但效率却越来越低。这迫使我们使用“奥卡姆剃刀”，采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单。
6 P' C3 D4 f, a! H5 m　　为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。  % Z- n4 e. g, a
76.帕金森定律
, w& N7 }; {. Y1 J    美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
+ \$ H. A# Y9 S" n+ O( n& [: o. u; @8 R. M, D7 N* ~' L
[ 本帖最后由 jaykeyjnc 于 2008-4-11 15:56 编辑 ]

创新是企业的生命- y  N# Q. x6 O( V- N9 `
创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。 0 U+ }+ L6 g' B5 E0 F2 H$ b. p4 H
77.达维多定律6 K0 {, ?$ G6 n5 _+ L% {
   达维多定律,英特尔公司副总裁威廉.H.达维多(William H Davidow)提出。
$ v' a3 r# l0 `( H　一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己现有的产品。' R9 \/ K7 }2 C0 ?5 W. ^6 ~
78.路径依赖理论(重定向自路径依赖)# ]8 n7 j" S4 u1 p1 A' g
   路径依赖理论(Path Dependence) , K) l& Y, F% D6 ^+ R3 e
   一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。
8 ?0 _7 s7 x; c0 S　　第一个明确提出“路径依赖”理论的是美国经济学家道格拉斯·诺思。他由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进规律，从而获得了1993年的诺贝尔经济学奖。
  U; [8 v# l( x6 u4 p　　诺思认为，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。 , u! {: {( i" b$ q7 P
79.跳蚤效应
( n: k9 w$ r: ~! E　　跳蚤效应:管理者不要自我设限。 % r0 q/ w: O5 E. Q9 b
   “跳蚤效应”来源于一个有趣的生物实验，生物学家往玻璃杯中放入一只跳蚤，跳蚤轻易的就跳出来了。再把这只跳蚤放入加盖的玻璃杯中，结果一次次跳起，一次次被撞。最后，这只跳蚤变的聪明起来，它开始根据盖子的高度来调整自己所跳的高度。一周之后取下盖子，而跳蚤却再也跳不出来了。 2 R1 ]' g: T( S. l; B: \3 }
80.比伦定律
2 J* ]- @; ~, u1 J: }　　美国考皮尔公司前总裁F·比伦提出比伦定律：失败也是一种机会。若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。
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[ 本帖最后由 jaykeyjnc 于 2008-4-11 15:15 编辑 ]

竞争决胜的智慧与策略& \! ~1 j6 G1 a5 G
21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。1 f3 I6 a; i% h) D
81.犬獒效应# j8 M8 }  @' k, o
　犬獒效应：让企业在竞争中生存,困境是造就强者的学校。
: r% b2 `$ g; }3 G4 D( ~  当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
9 A0 b' j0 G+ q4 B9 \　我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。竞争是一种刺激，一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。竞争出生产力，竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战，我们才能成为强者。
* O: A; }- s. [! Z. N, G9 y. K1 n. f82.快鱼法则0 C% C6 h2 ]! n% h1 N
   当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。这个法则是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯总结出来的，他在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”在商战中也同样适用。在当今市场经济的激烈竞争中，几乎所有的经营型服务型企业都在用尽全身解数抢占市场、扩大销量。 . L) B3 O9 l7 a- @  x( a
83.零和博弈(重定向自零和游戏原理)
( f7 \- w+ n  J2 D   零和博弈又称“零和游戏”，是博弈论的一个概念，属非合作博弈，指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。双方不存在合作的可能。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。
4 Z+ B1 T$ p# J% F6 W# |: H% l& e84.马太效应
, ^3 u& Z" u( o3 e# h* j$ x   马太效应（Matthew Effect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。来自于圣经《新约•马太福音》中的一则寓言。
8 }6 H/ e& X4 F* u0 s: f, F　　1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿（Robert K. Merton）提出这个术语用以概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。” ; I+ I: f9 O& q( n1 d9 K' U3 s+ T1 H
　　此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。- ^, C+ `' Q9 F
85.生态位法则
3 r2 S: W) t& Z6 m　　生态位法则也称“格乌司原理”、“价值链法则”。原指在大自然中，各种生物都有自己的“生态位”：亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。应用在企业经营上就是，同质产品或相似的服务，在同一市场区间竞争难以同时生存。 # T4 w& @- t# I9 t
86.猴子大象法则(重定向自猴子—大象法则)" y* B9 n% ]% h6 y) S$ |
   猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强。   Z+ X  M* s6 C
   创立人：亨德森（Bruce Henderson），他于1963年设立了目前世界首屈一指的从事“公司策略”服务的机构——波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）。他认为：任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。他身材高大，举止粗犷，很像一位战场上饱经风霜的高级将领。
* t6 ^9 H/ W! Q8 X) R% J+ [　　大意是：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。 ( q1 G, p7 a* {' v: ?+ T3 ~
　　定律是：大象体积越大，猴子的胜算就越大。
2 @( L2 d0 w: f* y3 w  E& J( y) H　　角色：大象——规模庞大的公司；猴子——行动灵活的小公司。* [) Y/ l6 ?2 h, Z

) I/ R4 @: v8 O3 N! R5 ^[ 本帖最后由 jaykeyjnc 于 2008-4-11 15:22 编辑 ]

成也细节，败也细节, m$ n( Q3 d0 Y7 r, q
细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。
) r3 n2 ]& @9 O8 s4 B; _2 t  g1 O87.多米诺骨牌效应(重定向自多米诺效应), f: S) L7 Y/ \. Y0 R
   效应的物理道理是：骨牌竖着时，重心较高，倒下时重心下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自已倒下过程中由本身具有的重力势能转化来的动能之和，再传到第三张牌上......所以每张牌倒下的时候，具有的动能都比前一块牌大，因此它们的速度一个比一个快，也就是说，它们依次推倒的能量一个比一个大。
5 |! K6 B+ _& V   多米诺骨牌效应”常指一系列的连锁反应，即“牵一发而动全身”。
( q+ P& I; I5 x88.破窗效应(Break Pane Law)2 {2 t$ I3 q7 W) H% [' t, T
　 破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题。 9 W5 v/ ?# d/ l; y! V
   美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
; @  q4 D. W" D/ R3 k& ~; U89.蝴蝶效应/ ?% ]$ {+ r5 h# z+ s/ ~8 m
   蝴蝶效应（The Butterfly Effect）,由美国气象学家洛伦兹1963年提出。
; z. t& f: K, B9 X　 事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，都将可能会引起结果的极大差异。 & Z2 z; l; z) n, ~2 q; }
   美国气象学家洛伦兹（Lorenz）1963年提出一篇论文，名叫《决定论的非周期流》，里面根据大气运动的规律，建立了一个简化的数学模型，三变量的自治常微分方程组，也就是著名的Lorenz方程，Lorenz经过研究发现，当这个方程组的参数取某些值的时候，轨线运动会变的复杂和不确定，具有对初始条件的敏感依赖性，也就是初始条件最微小的差异都会导致轨线的行为的无法预测。正是根据数值分析，Lorenz才得出结论说天气的长期预报是不可能的，形象化的说法就是所谓的蝴蝶效应。 % Q, G& Q  l$ F9 d0 n# z
90.海恩法则
7 Y# V6 Q6 t2 h! `" j, A7 |+ Z6 C　　海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则,海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。 9 l0 a3 ]1 [; u5 I
91.王永庆法则
9 j1 R/ N5 ^) U: j; d6 m   王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱
5 Q8 p+ e# f( P3 {　　台湾台塑总裁王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话:”节省一元钱等于净赚一元钱”。 他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。
6 R- P5 r7 T* ~; _( d+ v( i　　赚钱要依赖别人，节省只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
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[ 本帖最后由 jaykeyjnc 于 2008-4-11 15:29 编辑 ]

打好营销这张牌
$ x8 ^% R0 B8 [# D: M# ?没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。 0 h6 r! G& N$ p+ _1 o
92.“100-1=0”定律
) X& X, }* Z# w1 G# a   　“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。"千里之堤,毁于一穴",这是一个众人都明白的道理,"100-1=0"道理其实异曲同工,但是,或者有许多的生产经营者不一定能明白.更重要的是,要明白不难,难的是做到,某企业做到了,所以他成功了.
- ^' M, [; ~! I2 L- [6 S! `1 a93.凡勃伦效应（veblon effect）9 s- Z# {( D2 b0 B
　　美国经济学家凡勃伦提出凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销。它是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。 $ I: ~$ U3 p. n) v: G
94.鱼缸理论
2 s$ N. }7 ]- ~4 s9 i! s$ k' {　　日本全面质量管理（TQM）专家司马正次提出鱼缸理论：发现客户最本质的需求 。鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。 $ Z# i2 W5 B- W- Y/ @
95.长鞭效应8 n% K" k/ g$ G* L2 Z
   长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”
# z* K' @: u  j$ a$ d3 c+ h   长鞭效应是对