有些迷惑：
: t' W6 N! o* c' q( ~2 G- t    财务分析人员没有日常的事务性的工作，出纳事务性工作很多# O, c' p6 }' I4 |4 k9 h
    财务分析人员做的事情难度大，出纳做的事情难度小，但要细心
" l7 w: Y* [7 v# H/ c    财务分析人员做的事情短期及表面没有效果，出纳做的有效果
/ j1 l: t" s( j1 d9 o' Z    财务分析人员对企业没有生存的影响，有的是发展的影响，出纳一但出错就有很大的影响：
5 e' ?* E8 z9 c   
: _5 n7 P  T* E2 y- K2 j    引出问题：事务性重要工作岗位但是难度不大和难度大，技术性强的工作岗位如何进行公平合理的工作分析？如果按照正常的办法能够达到某种意义的平衡吗？
) g: B# X# G+ @, x+ I' \% v
4 E; S# G0 O) H  n[ 本帖最后由 kinwa 于 2008-5-8 17:36 编辑 ]

技术性岗位和事务性岗位如何进行工作分析，以及日后的管理。: u6 k  C* G) ~- Z1 Q& o
) h2 P+ K( g9 Q
当然大家也可以谈论其他岗位的，比如一般性岗位、例行性岗位。

主要是想达到某种意义上的平衡，如何客观的评价这两种岗位的价值？技术性岗位的价值很大，但是是否会对企业有切实的作用，有没有操作过的，特别是类似出纳这种岗位，是分到管理类岗位比较好呢？还是分到操作类岗位呢？听听专家的指导

“引出问题：事务性重要工作岗位但是难度不大和难度大，”  ？* G: J! P# I7 N9 p3 \/ j* \. v5 x
有点拗口' a- M1 {1 R  d; c* `) ~: h
; o7 j, L  a# M! T) t& ~
另：; L) A: o2 O9 ]5 b
出纳不制定规划、“不参与决策”，属事务类岗位
0 C0 n* H& l3 X2 e对技术性岗位进行工作分析难点在于如何量化`如果公司有条件的话，建议使用相关专业技术软件进行模块化——达到量化之目的
. A0 l) N$ `& w0 ]& v或`由主管找出KPI，进行讨论
3 q4 P7 n0 g* s, {9 [2 [- h) J
. `6 |) V/ V) g: I* z以上草意* i: X& b+ p; B; M

2 c( _* N$ W$ g" ^4 U/ D[ 本帖最后由 牛天 于 2008-5-9 09:19 编辑 ]

建议使用相关专业技术软件进行模块化—7 r) K0 G/ O& X+ I5 ]
% a* I4 g* j6 t- A/ x; p4 V
呵呵科技已经进步了到这个地步了，大哥有没有什么东东让我见识下啊，怎么样，效果好不好啊？
, R% c3 G$ H0 x4 F% A- x3 a如此智能化了，高科技

我就是好想要这个东西啊  H) J$ G! G8 l* I6 ~: T. l+ d
老是找不到，进行工作分析要怎么做啊？＼1 j" d8 i$ m( H4 k& e( @$ q! y' {
我很茫然哦
$ m; H$ G8 O- z  W. }3 X1 x5 F( J希望各位帮帮忙啊

引用:

原帖由 chenqy521222 于 2008-6-6 14:41 发表 / t! K6 M3 X* w; c% G/ g
我就是好想要这个东西啊
; P& C# t* }5 D* V4 A" i4 V老是找不到，进行工作分析要怎么做啊？＼
0 n3 B" D+ ?) m5 W# z3 S我很茫然哦
5 M2 H7 M. d9 ~3 \& @+ b希望各位帮帮忙啊

4 |0 O3 G+ K) |; g1 h  d: O! ~+ q6 s( E( t" \# ?: i1 E. N
请多多的参与我们论坛的讨论与交流

本人刚涉及HR领域，所以有一点浅薄的认识：具体岗位具体分析，如果是财务分析等，应该归于管理类，毕竟是对企业的发展有重要影响的，但如果是企业有关产品技术类，则应该让技术性岗位的人自己来做岗位分析，hr不可能面面俱到，也不可能对于具体的技术工作有很深刻地认识。

有时候觉得工作分析与绩效考核有时也有相关的地方。
$ ?! h& I3 P1 Z; y1 ?找出岗位职责关键的项目点，进行细化. V2 P  A2 u( U
工作分析还牵涉到整体的组织架构，各个岗位一定都有与其他岗位相关联的地方。
9 q* i: g7 Q1 a) B, B先从架构到部门岗位，再细分到具体岗位，这样一来比较能顺畅开展了。/ G2 X& ^. H3 X
事务性与技术性都很重要，如同考核的方式差别一样，建议也可找到KPI来分析。

看来技术性岗位的工作分析确实是个难点,这在近期公司开展的工作分析工作中深切地感受到!期待哪位老师给点实际操作性的指导!

引用:

原帖由 maple_Ellen 于 2008-6-17 22:20 发表 4 s4 O2 S; t  L6 F
看来技术性岗位的工作分析确实是个难点,这在近期公司开展的工作分析工作中深切地感受到!期待哪位老师给点实际操作性的指导!

0 E  K2 s3 [5 j- p

2 C' c2 S- C0 o) A% D% r如有需要 可以找工作分析版块的朋友为你做指导与交流

事务性工作分析具体操作
) s. P7 D0 E+ B3 |2 B技术性工作分析流程和结果

引用:

原帖由 hrm_yc 于 2008-6-27 08:33 发表
& o* k2 N( K$ H& A7 d( h/ y事务性工作分析具体操作  n0 h' o' ]! c2 r, U4 L" T
技术性工作分析流程和结果

1 D  m! e0 P8 H1 n; K7 L
你陷入困境啦！

楼主能提出这个问题，表明楼主还是对于工作分析正在实际的使用中进行过实地操作的，可能遇到了困境。但是，从理论框架上来看，这个问题，早已经在理论中解决啦。工作分析的输出，一是岗位说明书（或职位说明书），另一个是工作操作规范（彭剑锋教授把这个定义为大家常说的任职资格，我更愿意把工作规范定义为该岗位涉及到的各种工作流程及其表单已经流程的操作标准或指引）。所以，工作分析中的岗位职责或岗位工作内容，不是具体的事务性工作，也不是详细的技术性工作，而是这种事务性工作和技术性工作的抽象，然后升华汇总，形成的。所以，根本不会出现楼上各位描述的现象。可是，对于日常的事务性、技术性工作的细微描述，正是正式的工作分析工作中关键的一步，然后利用刚开始建立的工作分类标准，来对各岗位日常工作进行归类汇总，就是俗称的“合并同类项”，就可以解决楼主的问题啦。1 V# D& D& h9 S: r# t$ V& a
记住：工作分析不是关注各项具体工作，而是各项具体工作的抽象。

呵呵，受教。工作分析过程中竟然有这么多问题。