B20:08:52
# F! R5 v2 b4 W/ H% |. v
第一个案例是
0 m. [! }# r5 h+ t
在这次汶川达地*&震中，我们的总理第一时间赶到灾区，在巨大的灾情面前，政府和全国人民一起，众志成城，万众一心，抗击灾害。在这次抗灾中，我们的政府是如何处理这一棘手的公关事件，大家从管理和公关危机处理等方面谈谈自己的看法。大家也可以谈谈这个对一个公司发生危机后如何处理，自选角度
/ J V: N, {/ S1 `8 b
C 20:10:00
! K' z' O, B4 n( J
既然领导也相信自己，且部门急需要部门经理主持工作，应该接受，困难是有的，但也只有困难才能显示出人才的价值所在
5 w' I7 w- Q+ u* F- J3 h* d( [9 qB20:10:21
4 {# \% w. w) B我们大家先来说说
: ~% }: ~% S$ B: ?% s7 e8 X
自己通过各种渠道所了解的
3 S/ V/ a8 O0 z' i3 Y6 ~# c9 E
政府在这次地*&震发生后所做出的努力
' f/ G- {$ w% ?4 ` u( HB20:10:46
. t/ z( @- c: c我们先从第一个案例开始说起吧
# e6 ]. p- w+ U! R) d; b8 G8 t9 NC 20:12:00
- X' B' d" X5 A3 V0 E- Q9 o! j
呵呵，中国政府的这次危机处理的及时性、有效性是得到全世界认可的
8 A2 O9 S! H% l# n V k+ e) ?+ lD) 20:13:47
5 t1 u B) }5 g6 x( m3 P' q4 m' D有机会当然要上
, u$ E% y2 b8 z A5 u: \, L7 RB20:14:19
7 ]8 y4 m5 I: K+ a0 N Y0 X
1.地*&震当天通过电台了解到，温总理第一时间赶到成都
) v' f" R& g: S) J6 ^0 M7 Z, H2.临时指挥部在第一时间建立起来
' T' @! |; B% N8 ~# }3.当地的政府部门也是及时组织群众实施自救
2 B$ P2 _3 G+ l9 R& l
4.媒体出其的统一，全面、系统、公开的报道了这次地*&震
' i6 z: ^1 c5 W
5.交通，通信也为灾区人民的生命敞开（灾区当地）
1 \. v( J( j5 j$ u5 u3 a6 J
B20:15:16
5 [. ?8 N% \) Z% A! I) Q' l希望大家踊跃发言
8 V+ k% R* {9 h. A
B20:18:50
7 F, g$ b1 }) U
我们大家先来说说
( x9 z( J C' R
自己通过各种渠道所了解的
7 A! I R \ {( F# R$ j
政府在这次地*&震发生后所做出的努力
- W' l3 g L; Z! p+ Y6 W4 T
5 m' I1 g5 E3 S% F4 @7 Y* H) _* R0 L! o只需要大家讲出自己了解的基本情况就好
5 ^7 U# d9 `1 Y1 h- i; d [# \& y5 t
D) 20:18:58
) `& s: u% c5 ^我认为危机分很多种，但是无论哪一种危机，公司领导的表现是能够起到不可低估的带头作用的，能够鼓舞士气，也能衰减士气，这都要看领导的表现和意思。如果领导率先逃跑，那么这个公司多半也是无可救药了。
4 b7 f/ h) B) R# G& d
D) 20:19:45
# i" w# R0 v+ O, o6 B
如果我们的总理只是远程遥控，指挥抗震救灾，那效率必定是现在一半或者更低
+ V: j9 p: V2 Z+ i8 Y* m
B20:20:04
1 Q4 P5 C! r( W对～就像松花江水污染事件一样
" J- U6 W1 W( y/ t
B20:20:30
( K! h, P& Q0 u6 h
黑龙江省的省长亲自喝水
9 r+ E1 N& _& k
D) 20:20:51
6 E! |: k" I; N. A: b
但是领导在处理危机的时候要尽量避免作秀，这样不仅浪费时间，又加大了下层的压力
6 M% Q' m( U/ o( g2 W& {. XD) 20:21:07
9 C# H- Q$ F8 R" k0 d' g! x
8 Z: B4 n" O, k* a# ]5 N2 X' l$ _B20:21:09
. s0 {1 v" X/ G' M
足以见得对事件的重视
6 I6 |( d9 Q5 B9 r4 g# Y$ v" z E8 hE20:21:44
4 h$ ?# ]; Y! U7 B3 Y6 i7 P; o" m' }; n领导确实起到很大作用啊~
/ j1 p4 X u5 n% R
B20:22:06
, D- \/ }5 g& H0 z7 s4 f/ Y
听到温总理在第一时间赶来的消息
4 @9 w) s! @* {8 Q
我相信我和众多人一样
9 N" g3 |* C6 a- Q6 \. _$ E& ~
只有领导在民心才能稳
j, D1 d; v. k) ~1 i& F' v. CD) 20:22:35
! s6 ^+ k/ Q# C我还想到了另外一点 ，就是 总理的人身安全
2 }9 E! e2 e- h0 W1 t7 aA20:22:41
8 R0 Q# G4 q1 Z不错，最高领导在指挥中很重要
8 N; k j- s5 O8 L+ \
B20:23:08
$ H( T" N6 i5 Z/ u我有个了解的反面案例
2 |1 q! T% S- a9 UJY市的某些领导在地*&震来了之后逃之夭夭
: P% x1 H$ V. D' E% D导致就现在民众还活在巨大的心理恐惧之中
: o% g. s, E) e, C7 vA20:23:12
& \3 t; J5 p) J0 s
其实应该说是鼓舞士气方面很重要
. }5 g9 l. i9 q* z$ f' o* m( }5 \
D) 20:23:14
x# W" c( ?8 n0 F. z w' N4 e
他到了现场，毕竟又很多警卫保护他 。而且直升机24小时在他上空盘旋
( o& c% q9 z# a# p0 B8 JF 20:23:18
$ `) J6 B( Q- s) j, _/ F( A我觉得在危机出现时``先不论领导有没有出现``领导第一时间表明态度`这点上更重要吧？``因为并不是很多时候``领导都可以抽身出来的`在公司方面来说~~
4 m9 K! g* C4 {3 j6 cF 20:23:48
4 R% b3 I7 N2 [表面了态度``底下的员工才知道该如何去做事啊```
: U6 R9 _, K9 F) v) } R
B20:23:50
7 p0 u" Q& @4 X q! L* z2 n
温总理66岁了，连续工作了3-4天
# {; G* { `# ?+ G* LA20:24:00
7 X' [( U$ g$ x' _0 S: O
要看是什么事情，如果是大事，公司领导亲身参与很重要
4 @5 H) f" c; h$ F- `B20:24:11
( G: Y) n3 ?9 a+ z
更多的起到稳定军心的作用
8 X6 P& v/ _. g6 v9 n, L. i
D) 20:24:14
# A! c! [- e v7 S4 n对
4 [" H: [" J/ B W+ \( j
G 20:24:21
5 k7 L4 |3 R4 V不好意思
9 R. p9 v7 C4 L5 ^- H$ k/ l
G 20:24:27
& z* n; }$ S/ U' i3 d现在才回来
' Q6 i, r: P* \& C
B20:24:29
) ~: z* B1 N3 j% n) _3 P
特别是那句：只要有一线希望，就要付出百倍努力
. N$ }, T( }: @1 D& I1 x6 l: A: iD) 20:24:36
% R, A& j* {/ x; n2 B& J& J
不抛弃不放弃
; N- }: C7 B( xB20:24:39
) K. J7 E# z* J. t4 `# `) {
给了灾民力量
! s; z4 M# J" B给了军人力量
" T- v t3 l% J* ~4 `2 g8 {5 rA20:24:43
/ u# [( r" o& p5 g+ ~ \
恩
! ]8 M2 i3 f( S6 K/ c9 z& @$ J
D) 20:24:48
; j& l0 G, B' f
灾情就是命令
4 U0 _% U" L9 d2 G8 I0 B- e3 h4 wB20:25:37
8 U; |7 Z% R" ]7 t( |( _! j) C
大家从管理和公关危机处理等方面谈谈自己的看法。大家也可以谈谈这个对一个公司发生危机后如何处理，自选角度
" K9 d( M/ ?* L+ K: K9 u1 `
B20:26:25
2 t9 }/ A- c% o8 _6 s怎样面对，处理发生的危机公关
5 J9 l! } v0 n" cB20:26:35
9 g' Z0 L6 Q! J. ^" K, I9 L请大家谈谈自己的看法
% `. ?" q6 C# N8 _/ UB20:26:48
1 P) ~/ s) p6 q/ C0 l7 @; I; G8 e
scujcc-厚德
8 `; Z9 E0 T; B) \欢迎
) |. F: n! B2 t6 L) XG 20:26:50
4 ?/ c. H" ]& q3 K; `0 h0 o
危机的处理本身来将就是一个很大的考验 领导的态度很重要
9 v, P: P. V9 O cG 20:28:04
& E0 C9 ?& c4 ~! T4 w5 d 这个在某中情况下存在
( r7 y6 Z$ p4 I, X
D) 20:28:26
& C z$ f* {3 n' o3 }6 Z' s其实造成了很多不便
& b3 S& d8 B: _1 Z# ~! h
B20:28:35
# |- o# u3 s% L* f对于一个危机公关怎样处理才能最大程度的降低风险
/ l4 K% w4 e: i. @. d n并获得额外的收获
, h/ `- }( _1 O; e! T9 `
G 20:28:35
- l; T+ o+ ^! |- J: ?8 K: @
但是总理的精神领袖的作用是没有人可以代替的
" h) R0 O- E2 [1 Q
D) 20:28:45
& _6 ?! K# c; m
对的
; k1 o( \" L( ]. M6 U' s6 JD) 20:28:59
9 u" d6 @( Z+ o: `8 n
敬爱的总理已经深得人心
7 \+ |) f- @8 r/ s0 x5 ]+ kB20:29:41
. `5 B& D1 u+ f2 x0 Q- g
让我们走出案例
7 T1 ~, G0 j9 j0 n% Q$ @6 A说说
) i4 D3 Y/ {! m" t" R2 d对于一个危机公关怎样处理才能最大程度的降低风险
9 f; H2 X! d0 O' t3 g! \# v9 g2 `+ c
并获得额外的收获
7 B5 _3 y8 B% f. s& i6 i4 N
G 20:29:47
- m. n0 p7 T4 f6 a, n1 }在这个方面体现了管理的以人为本的理念的执行 也有利于政府形象的改善 国际的认同
% M% W$ q3 Y$ r, `* q2 _# mD) 20:31:06
0 _5 @# Q& l; {$ k4 D
危机公关是怎么定义的
; e# f" B2 z0 u3 S/ |G20:31:46
1 a" t( L7 Y% Q. \9 B, D. I1 |1 g+ b呵呵 这个概念的东西很是麻烦
7 g8 H6 W/ H: x/ J( v1 p4 p* t
B20:32:02
+ o4 s; c3 S3 u5 }由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。
- ]$ ~+ I o5 |7 }" u7 ~( x' z5 o7 hB20:32:23
, A8 _ T9 K" S) d1 x% w9 G1 J特点：
, F- @) T$ |' M* R: U意外性:危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。
6 S* |% [! o1 l) ^* x% P' t& q z) q
5 V U+ }7 K) m2 j
聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
" [8 y' s. K9 z3 V8 M# Q9 R& C5 L2 j
: c( p# Y/ w; ~! c
破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
, l: }0 ]( W& j* A" k
* E5 B0 b5 t' u$ z
紧迫性：对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
5 U/ x- H' C- T: ]( Y8 T1 F6 |
1 ?# j3 c) b/ ED) 20:32:50
9 V1 ?% ~- U8 v& O
新闻发布会不错
B: y, Y% o( H* Y' O) z0 ?
D) 20:32:58
/ m6 X2 V& b* k& x( p+ K" W. Z
记者招待会
" q) U D, k# o- X! e4 y
D) 20:33:15
! ?9 w. j- l7 M) I2 V: @虽然又点作秀的嫌疑，但是效果还是很明显的
7 K, O v3 L# Q6 I2 l* @B20:33:43
$ h, P' O: m: `( `$ R) O对～西财—想想
; ?& M! e- N/ u* w0 u. v! H7 e
说到了一个重要的问题
2 c; Q2 ], o @! D2 J! `4 Q
就是面对危机时候的态度
( F# U( v( {2 |$ V
B20:34:06
$ Y( d: R: d4 F% Z6 j9 x
公开是面对危机时非常需要的
! n% a L7 _! G9 B( D* T
D) 20:34:12
2 d7 M& t3 ?3 I% M6 D% o2 P4 |8 I. q对的
1 x# g2 \6 u6 x& \; G: a
G 20:34:25
4 q. G2 o' k$ A2 A
危机的处理以及降低风险并取得额外的收获 做法很多的 可以向想想说的那样 不过其他方面还可以以公关危机做慈善改变在公众中的形象
3 b6 N) V" I# m4 b, U
D) 20:34:49
4 ]; A: S( s0 Q* r) R2 u
对 ，我正要说这个
! Q) F( m7 k2 N# O8 q+ ^; R' |- bG 20:34:52
3 s8 m* m$ G2 Q, @8 ~# U9 y3 d还有就是领导对危机的重视程度
5 U8 o! f7 _2 xD) 20:35:02
! G( w- U" M4 K: a
多做些公益性的活动
: V- W; V8 o: F/ K' _
B20:35:05
9 i+ Q( ~3 M0 ]; W) j4 Z0 g只有公开
! `- m5 a; x4 K- C) W( d* g0 [
让事情在阳光下进行
1 U9 p1 Q( P! p7 t
G 20:35:07
+ M/ n5 y0 H, R
处理的速度
) z5 B( W) @4 O# v, V* \1 M. o9 ?' {
G 20:35:12
0 S& m6 c( B B, v1 y. |! N呵呵 是的
* B3 ]3 @: g* [8 e
D) 20:35:15
2 S9 } ~9 Z% b' C
可以有效改善公司形象
1 a$ D L% @1 cB20:35:24
+ i1 S% B: X a ?/ K' W" ]
但是我们要思考一个问题
k# z2 c7 {% h- [7 f# K+ W就是首要问题是解决当前问题
- g) g% B3 k0 v/ E7 p
H20:35:35
, W. V8 h3 o2 e; y4 r9 f让信息透明化，领导应该在第一时间站出来表态
- A% k' j0 w* y; W0 d+ T8 I! L
a5 d9 ?' Y5 S# m5 dB20:35:53
9 x4 C" ]% [" X# o y/ ~6 z; h& S( w
关于慈善改善公司形象的问题
. U9 \) v$ P+ y9 V/ @$ c
是需要事后来做消除影响用的
1 _9 g( L- j. K* [8 M" [' S6 t
D) 20:36:03
1 m( N* r [+ l1 N3 x5 k; R4 m
让公众清楚的了解公司的立场
% X' ]! n2 Q8 w% ]- V$ q$ [5 IB20:37:07
( ^; a! @" n9 k
现在给大家一个危机公关的案例
9 f0 H& `. {( A+ [/ IG 20:37:13
+ r! ` Q( \* B; W' U
这个问题同意 的观点
2 e( G* @# h5 z% xB20:37:31
3 q0 n7 G8 R% S4 z5 P
当公司坏消息成了头条新闻
, A( ]7 `4 R: |+ {8 s% q/ ^$ ^9 X, T/ P/ i6 x2 N* Y* A( I
佳婴公司是一家历史悠久的婴儿用品制造公司，无论是在业界、供应商、零售商，还是在消费者心中它一直享有很好的口碑，即便是挑剔的媒体对它也多是正面报道。但是，最近却有一位名人之女从佳婴公司生产的婴儿推车上摔下，受了重伤。该名人坚持认为这一事故是由于推车的刹车失灵所致，并称要起诉佳婴公司。新闻媒体对此进行了连篇累牍的报道，公司CEO格雷格发现自己陷于一场公关危机之中。
- V& \' }) U3 e, p" F3 k9 W
. e' L$ B4 z& D1 d& P事故发生的次日清晨，格雷格召开了公司高管人员紧急会议，讨论如何应对危机。在人未到齐之前，他先在记忆中将与这次事故相关的事件在脑海里梳理了一遍。他记起公司首席运营官凯斯曾对他提到，公司的主要零部件供应商Arzep公司为了削减成本，最近更换了它自己的供应商。但是，凯斯担保说，虽然新部件的材料不如原来的好，但是对质量没有任何影响。
2 R2 V# q0 G% r6 H! m, Z
$ L9 C, Z7 x; T \' m2 @, a格雷格正要宣布会议开始，公司人事总监丽萨又转告他一个坏消息，说有几个员工准备要辞职。会议中，凯斯又抛出一个重磅炸弹，他当众朗读了一个员工很久前写的一份备忘录，上面提到Arzep公司的前轮刹车部件不如从前的好用。不仅如此，这位员工还有其他一些人都抱怨凯斯没有对他们的意见给予足够的重视。
. _* t- L: Q$ h( J
% }$ t6 |0 U5 J% x
公司公关经理简认为格雷格应该在公众面前发布一份声明，宣布公司在对事件进行调查，并对受害者的家庭表示深深的歉意；可是曾经为公司打赢过一场官司的公司律师罗伯特强烈反对格雷格这么做，他认为那样就等于公开承认公司应为该事件负责。
7 m4 `% u1 s+ b* c i9 L) T( [6 m7 _) |" H! W* Q n+ N
一方面是公司建立起来的良好声誉，一方面是媒体、公众在道德上的谴责，在这两难的境地，作为公司CEO的格雷格该如何化解这次公关危机呢？
2 l- ^( @% C+ L
B20:37:52
6 Y8 m" r/ ?: D. |3 K; \
我们依据这个案例来讲
2 H& |, z$ R2 a可能思路要清晰些
6 R" m! X, b1 ~
G 20:38:18
, R* { f* c# U, ]& O
可以从缅甸和中国的救灾中体现出来
. p4 H3 Y. ^. YB20:40:11
! o- Q# ?% {9 {4 |6 w4 U. q大家说说
3 V8 s. }: i0 i
在这个案例中
$ H0 X2 H" k- E, Q; F) d
是回避媒体还是公开负责
: d ?1 k" P, _6 C$ f. `) @I 20:42:33
' O. ~4 D" \) I麻烦再吧案例发下
) x& A# e8 d |" P# O. uB20:42:45
9 c/ q4 {- V/ a0 i: B7 I
当公司坏消息成了头条新闻
+ W! z+ ]! F: @5 g9 F! R/ K7 Y( N5 V# V# g% T6 o4 M, ]) h
佳婴公司是一家历史悠久的婴儿用品制造公司，无论是在业界、供应商、零售商，还是在消费者心中它一直享有很好的口碑，即便是挑剔的媒体对它也多是正面报道。但是，最近却有一位名人之女从佳婴公司生产的婴儿推车上摔下，受了重伤。该名人坚持认为这一事故是由于推车的刹车失灵所致，并称要起诉佳婴公司。新闻媒体对此进行了连篇累牍的报道，公司CEO格雷格发现自己陷于一场公关危机之中。
$ t' F; B, Y0 {+ S$ U* S6 n
+ w6 ^. G7 Q1 q5 \. O
事故发生的次日清晨，格雷格召开了公司高管人员紧急会议，讨论如何应对危机。在人未到齐之前，他先在记忆中将与这次事故相关的事件在脑海里梳理了一遍。他记起公司首席运营官凯斯曾对他提到，公司的主要零部件供应商Arzep公司为了削减成本，最近更换了它自己的供应商。但是，凯斯担保说，虽然新部件的材料不如原来的好，但是对质量没有任何影响。
+ t C( j) G5 w2 s
( G( D) h" I2 f; g& ^7 |3 x格雷格正要宣布会议开始，公司人事总监丽萨又转告他一个坏消息，说有几个员工准备要辞职。会议中，凯斯又抛出一个重磅炸弹，他当众朗读了一个员工很久前写的一份备忘录，上面提到Arzep公司的前轮刹车部件不如从前的好用。不仅如此，这位员工还有其他一些人都抱怨凯斯没有对他们的意见给予足够的重视。
1 U' u9 U" i" |5 g3 ^& l A
! w, C( C+ } J$ R公司公关经理简认为格雷格应该在公众面前发布一份声明，宣布公司在对事件进行调查，并对受害者的家庭表示深深的歉意；可是曾经为公司打赢过一场官司的公司律师罗伯特强烈反对格雷格这么做，他认为那样就等于公开承认公司应为该事件负责。
$ ?4 E5 Q4 r$ t
5 S$ i- v, n+ ] [1 I+ z一方面是公司建立起来的良好声誉，一方面是媒体、公众在道德上的谴责，在这两难的境地，作为公司CEO的格雷格该如何化解这次公关危机呢？
2 a# O1 x5 L7 O) I+ v
G 20:43:32
' q% \! n4 @' W% q, T6 W9 \我的看法是 一方面对媒体承诺 如果是本公司的问题 坚决负责 另一方面立即成立调查小组 对整个事件进行调查 及时把结果向大家公布 表示出负责的态度
" N% ?( u# \9 l1 f. X1 Q, u {B20:44:34
8 I6 O* R/ s# u2 M
给大家一些思路
7 D3 k4 z& B6 G! V' o
解决这个问题需要应对受害者家庭、媒体、公众和公司自己的员工
/ o& v0 {! z8 m& a2 |: S
G 20:44:34
! T: y# w1 h; d同时查明员工辞职员工所交报告的真实性
+ d+ V" L1 o- T5 [! y! u/ z; \1 {G 20:45:40
( V$ Y( J. W; j, h在这些环节开展的同时 积极的同哪个家庭沟通 了解其用车的情况
; @- u* U' @+ U! u
B20:46:25
8 E, o$ z) e1 v5 i( t; ~4 S
小女孩从婴儿车上摔下造成重伤究竟是推车的刹车失灵所致还是因为小女孩母亲操作不规范所致,这个问题值得研究调查?
* @0 ?; q! o6 wI 20:46:35
( M' X; Z) ], x9 F& e; A. Y" p
我觉得在所有工作展开之前，公司应该先向媒体表现出负责的态度
% z" T7 b. N* k9 r% `
G 20:46:47
+ Y1 b) |2 |1 r, Z
是的
& t7 T; o4 W) q3 `8 N( E: B
I 20:46:52
0 l2 R, {$ c; g2 B而且是第一时间表现出负责的态度
! U0 a, Y3 A' w' R+ ?G 20:46:54
+ k k8 p3 z/ t" a
态度很重要
+ n3 \4 R3 o* G% d% ZB20:47:13
7 e% N. k4 [) t, E
恩～然后就需要解决问题
9 A6 W3 p6 \: L- K/ \H20:47:24
: u+ p. c5 Z. |7 R0 E- W
同意
& Q" s$ F# K; Z3 [/ I5 n
I 20:47:35
3 ^9 A- D! F' c |4 m" o! O然后对投放市场的产品随即抽样，邀请权威机构进行安全认证
( g5 r' L( Z4 XD) 20:47:37
! g, Y k* s( a1 E. ^统一
9 j. e: ~9 N" }9 e/ t; H) }; q1 B
D) 20:47:39
; u# C+ \. L3 o( q同意
# P {1 x4 n# x/ |. EG 20:48:26
- b! \3 m: F* } X$ W
有问题就开新闻发布会 对产品召回
, |2 L% p4 l# P" k) F; [ lB20:48:29
7 i! l8 K1 Y) h
调查小女孩摔下来的原因
1 s' _! ?! j) E7 t `9 r找出员工离职的原因
9 |3 K2 [9 t5 z7 h3 `) g第三方认证的产品验证，在出结果之前暂停销售该产品
' ^, m: g- m6 p% e
调查供应商
k. m0 M4 B7 ?+ m
H20:48:30
3 ]* h1 O+ s+ {- d* b5 O
有没有考虑成本问题啊？
4 I3 ~9 l) c" K9 N( g& Z
I 20:48:46
" Q. p' O. R* p L/ W" f! e. M
但是就人力资源这一块来说，主要解决的是内部公关危机
, H* ?$ h5 E& @7 ]5 S) M# k
B20:48:46
# @ q+ L% J8 Y" i- s# i3 T
请说说你的顾虑
. L7 j8 I2 K/ V v% L t2 `! ED) 20:48:52
* v' ^' a4 @9 e# V; m0 x0 T% f% e1 h! j成本呢
8 k1 G* h0 p' _# J
G 20:48:57
! w2 p* G: l/ y. l! m& E这个与海尔砸冰箱有一比
) z( z; X7 m/ `* D) {
G 20:49:26
. S; u$ n7 j6 S1 Z暂时的成本问题是为以后的发展带来更大的机会
, ^ s- z$ X! o6 F% `0 a
B20:49:40
! i* q7 ^( Y( p. s* r$ l
同意厚德～
# |7 i0 j* Z( j& zB20:49:56
( i- A' c" s+ y, N况且媒体的力量
5 A. Z% k& B3 k0 m- \+ p7 ~8 L
现在没有一家公司敢小视
" S2 s$ o, y* @2 @ t2 D7 bG 20:50:04
Q! A' i9 o1 Z) C, [$ X1 ?5 L桂工HR 黄玉雨 说说你的看法 成本
4 R, t* z4 v8 M6 A/ E: C
I 20:50:06
4 M/ T& A S* r- W7 p+ P- w
公关危机是吧双刃剑
/ q3 m0 x" \% K0 F: v+ y6 n5 ~& mG 20:50:10
' q% X3 p2 j+ K: i$ P6 n是啊
! X# m8 j h1 t6 q+ y6 U& J ~G 20:50:24
4 ?$ y4 w# r8 Q好的话可以加倍 不好就完了
; t: w% o M, H& v: \
D) 20:50:46
5 U5 W+ W% r3 D/ f3 g, p4 `! N4 \
领导都是小气的
& I) Y% Q8 W' R; S1 n# Y
B20:50:56
8 Z0 f9 ~, c6 T7 v% ^$ ?9 Q' G1.调查小女孩摔下来的原因
. `, m( X* N/ d( L2.找出员工离职的原因
9 R5 q; t9 h* U7 c4 d( X% F
3.第三方认证的产品验证，在出结果之前暂停销售该产品
( Y4 s; U& V, m3 l" ]
4.调查供应商
' z Z( a8 H- |( i' i1 c0 x
先说第一个
6 d( X! P- G- R# }8 s, L: H
G 20:51:05
6 ^* m( C' V. D# M, j
还有一点 就是问题不在公司在母亲的操作引起的这个问题上
! X2 }0 ^# `8 S3 ?H20:51:05
* U$ S0 q) F# j$ ^; @7 |$ q形象是无价，公司也应考虑以最少的投入获得最大利益
" \# a. O$ w% g1 ~$ t! T W
B20:51:25
, \0 r, Y" ^6 k6 F. ?0 p( _
如果是由于推车刹车的原因，那么公司就应该全权负责
- E5 Y$ B7 x4 g, H7 t0 v. _1 {) T
G 20:51:33
/ h2 S+ z' D: {9 T如果是这样问题的角度又不一样
: e$ j0 n! M5 Q/ _/ g: n& ^D) 20:51:46
; Y, Z1 B& k, r( [4 M$ ?1 z就是说要打这场官司喽？
* P4 J/ K8 H& S3 k e
B20:51:49
- e9 ] `5 i+ r如果是由于操作不当，那么事情就比较容易解决了,而且在解决的同时还可以加以宣传自己的公司.方法就是召开媒体见面会.
, \: Y0 O' ]( ]
G 20:53:08
2 |$ D8 x& I; G: y& z9 g
恩 见面会要开 另外公司还是要表现负责的态度 是因为公司没有让母亲明白如何操作 这样可以搞一个大型的操作知识推销活动
- ?8 W% e' M3 v- g- y/ n0 X/ [
I 20:53:37
& T2 h; m0 V+ A1 {7 b2 I
还没搞清楚问题呢
2 C" k; e- w( N& ~, l* Y
I 20:53:46
4 q+ ~3 k: w0 c! N: |# d- d; j
怎么就下结论啦
) D) n8 O( w: ?7 I3 `
H20:53:51
( V2 p& d! d4 x# f想的角度，没有冲突，现在就是如何协调更好成本与利益的关系
3 r. S- p: n; Z8 Y/ m) fL 20:54:00
, Z6 \/ V1 a% ~4 z
这样的宣传所能带来的效果？
5 B; n a+ w& n _+ x9 u那分情况考虑吧
7 m ]/ }0 Y& u h7 T: SG 20:54:21
3 N. b0 a, X4 r
对 这个成本收益要考虑
, b2 q t1 H( K) O6 F( S) R
B20:54:31
$ f* g6 {' B# K) F: y
如果是由于推车刹车的原因，那么公司就应该全权负责
0 w+ V) w# t4 i暂停产品销售，举行记者会，表明态度
' a) g8 E( N: o1 Q4 D0 n; O. m
找权威部门检验产品是否存在质量问题
6 x5 q3 J2 M; _* \. v在此期间要做好对受害人的安抚工作
. k- Y) C; F* k- ~% H- n: |1 bI 20:54:47
. B/ g! l$ e2 q2 V: a5 I( i
我觉得公关危机中成本与利益的关系是不能放在第一位考虑的
t% _- S! @( i% j& y/ L0 oB20:55:02
! b- w. C$ R/ q3 Q& g' N4 q
我也这样认为
' Z5 w+ i/ K. j/ z+ m: L | _" }I 20:55:03
0 w: F; u6 K, x; [8 |, k" D1 _
最先考虑的是危机最小化
8 l$ R& \( H: E; B4 A j
I 20:55:16
d, x$ _# f3 P8 x( F. L
损失最小化
1 s0 J8 Q# `) sG 20:55:21
# E/ I6 i/ V" {) H# }( B; ~3 H尽管不是 不过黄的建议也很重要
* G8 O! J8 @, A$ F- Q" Q; gB20:55:33
, r6 t5 u' i, v4 \# J1 v最小化之后，寻找到扭亏为盈的机会并把握住
7 g2 o5 l! V% m" i( u0 Y' o7 K
I 20:55:42
" T4 S& W& N, x9 N; {7 c2 j& O甚至在远期达到利益最大化
2 V- R7 c3 J( K0 \0 HG 20:55:42
: s3 ?2 T, g2 q( B$ j. F
这个就需要我们把握这个问题
, \6 P- l/ G! E4 ]( E2 h( w
I 20:56:21
, ?8 e1 f) i2 ?. @" A我最近正打算吧人力资源公关危机作为毕业论文的论题呢
% p2 D& G% {! `" ]+ N1 y
L 20:56:34
; A5 g9 r1 Z* a0 _2 w+ W6 Q对
! V/ g }4 K/ V) h! G* S黄的建议是在如果是母亲本身操作失误的情况下需要更多的考虑
" A9 I, p8 o; f; w
G 20:56:36
$ m# H X# |: S+ {: D) X呵呵 好啊
$ S' U! D. X$ K. _- |
D) 20:56:48
0 r+ C2 n d2 j
如何界定呢
9 I4 Z! Z# H3 W6 |% X8 m) n: c4 f
B20:57:04
! i4 `2 H2 W% b( e
如果检验出来所有产品是合格的，由于母亲操作不当的原因
4 S7 s4 @, A3 \
那么这场危机就很快的找到了突破口
2 {7 @; _; v5 ?7 Y- ^
B20:57:31
9 W( ?4 g V- D3 a- ], o- Y
如果检验出来产品有质量问题
) {5 l( l8 [ g! ^8 F+ q5 K& C
那么召回所有产品是不可避免的
0 k' [9 h0 `6 j5 J( C5 P; }+ H6 R2 H XG 20:57:35
( _: g1 p) \; U0 H! Y! Z
具体的操作就相对好做一些
% C j1 g8 L8 U [' r6 iG 20:57:41
9 X# c$ b3 ~" f( p
恩是的
0 i0 J( E4 p' r& G) n+ l3 ?I 20:57:45
" {7 }1 A0 k2 p; A) K6 X
这个案例还有一个漏洞
' `, Q; j" i; {% X7 [; bB20:57:59
! G, w0 I2 Q* s. R( `( d
对受害人的赔偿（尽量协商）
! |3 G% O* N2 h4 g F7 _
H20:58:02
! Y }1 T1 X C9 u3 P
原因的鉴定很重要
" }% @1 r! r, j. xL 20:58:19
/ i0 |' F/ V; Y( q4 `I 20:57:45
" ~5 E) j ]- Q+ _
这个案例还有一个漏洞
4 }3 T. j3 G6 H说
7 }. P( |& J7 e5 M, Z5 G3 b, ^' a
B20:58:25
/ g. d! m- N! J* [9 T" p* q* U5 v对问题产品的处理
5 p! `: }( D! Q' yI 20:58:32
% a8 n% i A/ A* `7 m6 {, S公司是否有规范操作说明书在案例中没有提到
( a6 x j$ c. S& TD) 20:58:44
$ @% T3 ~+ g; N7 \0 C1 l
这个应该有吧
3 W& D. {$ N) H1 {. a/ uI 20:58:52
' O7 `4 g+ Q& C& Y这样就又要分两种情况来讨论了
, M% f& _7 {7 K/ |" [- c" x; J- ~
G 20:59:15
, m/ p9 ?1 u$ x; u这里还有一个问题 就是公司几个员工辞职时候说讲的事情
- Z% A- w0 h9 d! {
B20:59:42
7 y8 R: a/ U. j8 r& D9 M
如果产品没有质量问题
; A& v9 y' i) @7 t/ T) d是否由于操作说明书这个问题
. Q5 ~2 ^% A0 ^/ O y
又另当别论了
# Z9 ^6 E+ m, @5 S: ^3 {# p; j
G 20:59:42
: }: e" }6 K5 W
这个一旦媒体知道 事情的发展方向有不一样
7 j4 ?0 t F! s6 L
B21:00:02
; S. G, ^0 V, ~. D! b$ p! c
媒体已经知道了
! U) R; r! }9 P( ]1 b已连篇累牍的报道
+ N& k- m6 ^8 W% u5 t
H21:00:03
; h, |; u: j! I$ }3 h
公司应该有两种方案准备应对公众，而且速度要快
- Y; F! G% u- J; q2 m- J0 P
G 21:00:13
O$ j& w, u9 u d, \. l是的
( B# f9 _$ t) W( ?, j8 ~/ O2 T7 `
G 21:00:49
$ B. m0 E" w4 `* r8 c9 d
这个同意 在事情还没有完全的调查清楚时 应该有两手的准备
k+ F# U8 ]. l3 \* A- Z' ]
B21:00:57
1 k8 J! e" Z( @/ l( B6 O' q
员工离职问题是HR部门要做的事情
! `0 E4 q6 p7 V9 }' {2 J5 F! JB21:01:21
" x% u" a+ O- n' P' C/ S
这个杀屁腾腾来讲讲
3 |/ Y4 Z$ r" fB21:01:29
! s# t1 m! c% N# V- Q. w你刚好要做这方面的研究
; v5 g. B/ x5 ^2 m t. D
G 21:01:59
# C# J! M% i; N/ c6 c9 m
恩
; d; y- x5 D1 p) pI 21:03:04
7 F' L, P H+ I, \
关于员工离职的部分，我觉得最好还是要先查清事实
, m' S# A* |1 k; q1 zG 21:03:38
$ S! Y( _& u( e& J1 y这里面提到一点上面提到Arzep公司的前轮刹车部件不如从前的好用。不仅如此，这位员工还有其他一些人都抱怨凯斯没有对他们的意见给予足够的重视。
& C M2 @! d: D
B21:03:57
6 m, V1 M* Q$ f% n; y对
8 m2 q6 {% S k6 `. t意见没有得到足够的重视
0 M" g0 j5 {9 N) g, |这点很重要
6 p. G8 T o8 W+ Q; `9 i8 C7 FB21:04:14
% e, R" {% J% b2 u0 J
也可能是问题产生的根源
, T* C+ b1 b' q% \G 21:04:21
' e" l4 s- ~' m$ A! {. T
Arzep公司为了削减成本，最近更换了它自己的供应商。但是，凯斯担保说，虽然新部件的材料不如原来的好，但是对质量没有任何影响。
, `# b" g0 N4 g" e/ Y a: n0 h' T. }
! C; E9 }, Z1 uI 21:04:21
2 r( M0 l2 L- w3 F+ M8 Z- q属实的话相关责任人要接受处罚
# B0 A$ X1 U( D
G 21:04:48
3 z+ o0 A. ` W
这里就存在领导不重视的问题
2 h; z! B9 @) M/ uH21:04:50
. [& ?$ N/ F; t+ H: f, {+ ^
这是后续调查相关责任人和管理问题吧
, u6 X. L! T& F2 [G 21:04:53
" C/ N: J- Q4 |恩
0 C/ _( q5 X2 e0 P5 gG 21:05:12
9 [; _# s# @0 ?是的 这个是在危机后的内部整顿问题
4 s# A$ B5 D( Z6 f8 y8 ]0 Q4 v
I 21:05:29
8 F. J3 i: q& v; Z- v/ B0 B, `: g
关于内部问题的话是要在外部公关告一个段落之后展开的
; A1 z, W W7 aG 21:05:51
0 O& T) t+ E1 f$ C5 ~9 o5 M对
" A t* U/ ~0 v7 m1 S7 R
B21:06:13
# y. j, ~8 q* S/ T( r( d6 Q
要查清楚员工辞职的原因,如果是因为他们的意见没有被采纳而辞职的话,那么作为公司的总裁必须当面向员工道歉,并且向员工保证以后会注重他们所提的意见,还有就是因为员工给予了公司宝贵的意见,所以公司应该给予相应的奖励.
+ B7 n2 P+ I* z" i+ a" h
I 21:06:39
4 Q1 e3 N3 n$ u- W: T. S- m但是调查工作是要与外部公关同时展开的，这样是为了稳定员工的心态
/ G7 V* a. V* q% p. c {
G 21:06:43
" S; O B( s6 \) d' m这个有必要 前提是危机必须先与这个
& ~+ c0 u+ G4 h: C% Q
I 21:07:41
. M. f" c4 B2 E! O* h, d
要不然员工会觉得公司不给予自己重视，又爆给媒体实情
+ [& A8 |: u/ K, h! OD) 21:07:54
, G) f8 m4 ]4 C3 |" l- N8 V好复杂
$ s9 R- W5 X& z) H
B21:08:10
% w' f% ^+ M- Z' m3 s0 G, _
不是先于的问题
1 A$ b5 L/ p5 ]; V
为什么不能同时开展
9 e/ I" r( s) w+ ~5 p4 E然后把对外公关做为重点呢
" P' \% t* w! KG 21:08:24
& p4 x" N/ ]5 X! p- u
呵呵
- B3 C. k: R- g6 k5 d* DG 21:08:26
) R& [8 u* C% f0 _. S是
; U0 ]" u$ [2 |6 }9 S
I 21:08:33
0 u" Z! Z% o( f! Y在最后极力挽留员工，突出其重要性，给予激励，负责人道歉，并吸取教训，做备忘录
) l- \8 I" E6 U: M+ X
H21:08:35
% }# r. E/ v% y9 a9 b$ B; g8 L媒体已经关注到事件的发展动态，现在公司领导一定要站出来表态了
6 y$ a# L8 U( {! Y9 q, R7 aD) 21:09:13
+ i! y' q! g: t0 X领导做了些什么呢
( T3 V9 K% B# F8 n) _' Y
G 21:09:15
7 q% L" x+ j& [0 t( g( O
公司公关经理简认为格雷格应该在公众面前发布一份声明，宣布公司在对事件进行调查
, x; q4 A& @8 t0 _% p" \. E; E
G 21:09:24
& v/ Y- B1 s( ? E) w& n, D
这个建议不错
* C5 i2 m; y; s: X
D) 21:09:27
3 Q. k$ @. Y% `* V事情已经发生了，这期间公司都做了些什么
6 S& M9 [6 V: p" K3 E, U
H21:10:05
) N5 S/ U& s: {+ k" n
处理员工离职和处理危机似乎没有冲突吧
: s, r/ B) o' t/ i1 H
B21:10:28
. z3 q! A7 W2 @: J3 N% Y" z# c3 b公司的主要零部件供应商Arzep公司为了削减成本，最近更换了它自己的供应商。但是，凯斯担保说，虽然新部件的材料不如原来的好，但是对质量没有任何影响。
2 u b. E2 U. Z+ o2 k( R
9 }" n) O1 O% l! o如果是质量问题，那么还应该积极联系供应商
2 F! J7 f `4 Y9 Y与他们一同解决问题
. ]6 |; w, [/ g5 l$ O; e也能解决一些成本问题
9 T v0 \: o& j# g5 |I 21:10:35
# f3 @$ C! | z首先，公司向媒体表达对此事负责的态度，同时展开内部与外部的调查
$ g5 `" r0 @3 X
B21:10:56
6 p- L' x8 n0 s8 U% B
继续
3 Y) ]" M5 V1 x9 B' k& \; ?G 21:11:01
0 `" g1 f% Z( U# j/ k
两手方案 内外调查
/ x9 l4 V v1 e" ^0 g; _2 s
I 21:11:16
" y. ?' h- V) X0 E其次，邀请权威部门检测产品安全性
$ s& ?2 n8 P! D4 l0 m& X& zI 21:11:59
! t( d) G( q: ]& |* L6 I& K6 Q
只是我在看了案例后对这个产品的所有问题多太模糊
$ @$ h4 ~( A2 k, sD) 21:12:19
8 K* N# i2 c( I' g5 _- Z. n案例的局限
& v0 n0 p( \7 DI 21:12:22
( g# d4 O9 r- e6 w
觉得这个案例是内部处理案例，不像是个外部公关危机处理的案例
5 m; Q1 x, F% rI 21:12:36
. ~5 O& r8 o. |& ?% J7 i) n内部公关危机处理案例
1 N$ W& p* C* ^# D) X6 m5 ]! x
B21:13:04
- i. p& ^# H9 G/ U( z: g O9 h
新闻媒体对此进行了连篇累牍的报道，公司CEO格雷格发现自己陷于一场公关危机之中。
7 I8 q$ T9 M2 L4 { ], bI 21:13:16
+ O. j* J7 K8 @1 v; c' c
我现在手头上就有关于外部公关危机处理的案例，是强生和巨人的两个案例
* l, |: I% [2 D" {
B21:13:24
) S; }2 X; M7 B I' }, |
这个案例中有内部的问题
% F n7 w, |- u a1 O; x1 n: `3 ^也有外部的问题
( c& ^) K7 T& G( C+ n1 qG 21:13:39
}. o" z/ }+ ?3 K- J- ?恩 内外都有
1 Q. r5 e# c6 q- ]) i, r, J
B21:13:43
4 e, r; X+ A' `' c个人觉得外部的是危机
6 o( u7 T& o+ y- r2 v: ~7 ^2 u
内部的事隐患
/ F6 }6 `, O! C* ?8 B
L 21:16:13
& d( }) H/ j/ w4 T* `
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？:
8 ~/ A& z; G6 v/ H; r( D
L 21:16:19
. Z' ^. ~/ t/ }1 J; |. g$ U M0 X
大家看看
3 y: O. u! [" P8 I+ Q' t7 A2 @L 21:17:27
- ]5 d. i- ]9 R3 q: m+ L
这个是以后 工作我们都可能会遇见的
" Q+ h- } J7 r' n! V; ?! s
B21:17:51
% M; p4 d: E+ E( t* r
是啊～面对机遇、挑战
3 \: d8 w/ y$ F' l) H. L
我们的态度
- d3 k! p1 p/ i, I5 y3 N2 s9 o/ G' O
D) 21:18:00
0 a r6 q: G" r8 g' n' |. ^9 @5 i上
$ p/ s2 k1 _# r7 Z9 p8 G. g+ {L 21:18:14
$ E3 i, w7 r3 M5 l还有做人的智慧
. W- V% b$ c9 j7 V RG 21:18:14
4 `: u: M% N8 R8 B! @; q I
这个案例企业是中国企业吗
& [, K+ X& h) |, O4 }
I 21:18:46
' x: w, ~8 _% i6 `4 d! O0 x
哈哈，还是国企呢
! ?6 {9 h3 m# C8 EB21:18:51
; X {( a6 O1 C
以中国企业为前提吧
1 |' i8 k0 f1 X# [( L' EG 21:19:32
% s9 u' N) l( {8 r. I恩 那就好说一点 毕竟文化背景不同 讨论就不一样
. S* S( r. s& l ^+ n0 [, {7 lD) 21:20:52
L3 B$ P" p8 n5 c1 m
如果是我的话，我就不会接任 个人因素比较多，女孩子还是要多顾家的嘛~嘿嘿
- d$ ^0 ~& [( XG 21:21:12
/ ~/ v* T, X2 } r: k呵呵 我的话就会了
* V6 [5 _$ D* I$ A8 x. P, {I 21:21:25
; B( E+ J% m- v/ {# V) r2 e" [
难啊，首先得处理好与其他两个候选人的关系，因为“这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切”
7 X% p) k1 Y" o$ bG 21:21:48
. C4 o8 v0 \$ M: L% p
在中国与国外不同 中国管理文化文化里面有一个关系问题
% K, I# { I9 B1 f: F/ JI 21:22:04
7 D; n5 S1 P+ o* i( w: e
这一歩走不好，自己的团队首先就没有了
: l' ^2 ~, Y" v# c p- t( t
M 21:22:22
+ F0 A/ [( A8 W1 I
上任作为代理经理，上司会正式向员工通知么？也可以行使一些经理的权利？还有，那我在答应做代理经理以后其他两位候选人上司会怎么安排呢~
: s- H& e: r8 Q* i' Y6 qB21:22:30
# f0 l) C7 p/ n, n1 }I 21:21:25
" s( P& p7 q* ?+ z; T8 D4 C难啊，首先得处理好与其他两个候选人的关系，因为“这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切”
* z1 V7 {' y4 y. I0 H* ]1 R
这个很重要，在常有的办公室斗争中
# v$ @2 O9 P7 [- f一般没有得到晋升的对手都会离开团队
& P" ~4 n! J2 l/ C+ `% X( B4 I
I 21:22:42
( X, C& P1 o! `; q" }我觉得如果我上的话，第一考虑的是组建自己的团队问题
! d8 z, [. v. N0 p% w
G 21:23:28
/ H/ ?/ `# M# E$ k% ?
这个有一个问题我们可以想 问题必须要解决 人员已经定了 不做恐怕问题不是那样的简单
; \% P+ h, _4 |6 q3 b
B21:23:33
4 ~& q. J$ a# E7 f2 l! @7 u7 V& n
保留团队对将来的工作得到有效的实施是非常必要的
0 N6 W# L4 i' r' c1 w! K
G 21:24:13
2 n/ _( c3 p4 {$ Y没有晋升的员工会不会离开这个还要看大有的协调能力
" B% s( q3 h- YI 21:24:36
/ q) {1 Y4 A8 `必须想方设法留下其他两个人，那么就能最快地进行下一步工作了
. g/ Y& I7 }; N' x. K, \6 Z
I 21:24:53
E0 _' r/ _0 H+ I6 J
能否先讨论下怎么留下那两个人
5 ~: V; I" W4 w2 Z# h
G 21:24:56
) }$ }, u% u' B) f7 q1 _8 K恩 团队的保留问题很重要
" v0 ~6 }5 i6 {' N1 [6 C$ F
G 21:25:17
6 n/ C$ Y& z% N这里需要做的一点就是少说多听
- j2 \* j+ t+ x* OB21:25:31
& l' F" F1 f5 u$ V恩好杀屁腾腾来引导
m/ s5 o! S# i- L5 P) y4 a
B21:25:45
5 c( V. p' f( r% ?; F- K不过我有个建议
0 c" w- J' F4 ?
L 21:25:53
$ \9 |+ { ^! t. L
我有个问题
) d# X+ m }7 M: d- A# F
G 21:26:21
/ L9 i* K5 V! I9 u
丫头讲
/ |: {! w2 \$ Q: W8 h$ I; ^5 ML 21:26:32
- j {. ^/ \* z# k( X4 p2 u0 I
I 21:22:42
4 m L4 B" b Y/ U& S我觉得如果我上的话，第一考虑的是组建自己的团队问题
) w! o* c/ y9 @. |4 M
这是不是可以理解成你觉得王已经十拿九稳了？
H$ d7 Z" C4 e: K* i. E. U0 W4 R. O
I 21:27:06
7 ?" A* y' w( p7 a# k& R, x5 N不是
7 @. g" ^7 {6 _. VI 21:27:37
9 x1 O" Z# \4 A9 e M
我只是觉得团队因素是重要的一环
+ W3 C) Z& Q" s7 [+ b4 \+ WI 21:27:42
' ?8 `# v2 B' l% i- Q8 \, c9 d而且是第一环
9 [# H+ T8 W( G- K$ FG 21:28:22
+ h. i! W" b K
不过在中国这个管理环境中有一朝天子一朝臣的事实
A+ ^1 c6 ~* W% X4 y7 EI 21:28:42
3 V, H" r# |- z
任何领导者，都是需要一个团队的，并且我觉得“这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切”是这个案例的一个突破口
& D2 p$ \# D6 }7 Mcujcc-厚德(292632831) 21:29:37
; H- p( N0 r! @( q- r
如果大有的提升对其他两个有好处 他们会不会留下来
9 e$ L& l. h8 S7 k" \: r% o; r
B21:29:57
* c. `2 G4 C; D1 c# B
I 21:24:53
# j9 e6 W9 s( Z) i能否先讨论下怎么留下那两个人
" l2 t# I& _6 mB21:30:06
9 l4 a* R" o K" h! y: ?开始这个吧
$ n+ ?2 h6 e& P! d- j3 _I 21:30:12
) y9 `! Z5 I! L" f
从这句话中可以看出，三个人关系不一般，至少是能工作在一起的关系
$ x' w5 n1 [: J- BB21:30:13
, K$ Z0 i/ ? h9 C, b9 W没关系
5 @* o' }2 h, \I 21:30:50
/ b' r) `( W1 `5 U `大家觉得呢？
4 ~% G. U- d7 p7 \5 ?
L 21:30:57
5 `+ c' d* P$ \4 G+ z! U) t8 M是的
" V/ d2 J) ?8 T5 jG 21:31:27
9 b, g* @" `$ A2 S, F" z
留人需要弄清其他两个的愿景
2 M4 N2 Q7 ~6 D9 o
M 21:31:41
# ^3 o" W# T& M$ B" ]
其实还有一个问题~~貌似上司其实没有肯定的说到时候肯定让他当经理~~感觉比较像是三个人现在还处于竞争状态，只不过王大有的支持率比较高~~所以我觉得现在要讨论的不是如何留下那两个人，我觉得一般情况下，那两个人不到王正式当经理的时候是不会走的
) Q0 y- K+ R3 H% NG 21:32:02
) T. ?* x/ y, M4 y
不晓得他们的需要 他们能够在这次利益分配中得到什么很难留下他们
' h0 p* q/ R& R% ~9 o" kL 21:32:06
% T! K( H: |2 s+ G0 [+ s2 O3 q) w
就算王当了
& ~" ~5 h; a4 U1 w: e
他们也不一定要走吧
8 y) P% p3 y8 z. e5 F
I 21:32:36
: _2 {0 `1 v, t) S2 n是啊
# v4 m4 P* P+ k% |/ _. q$ zI 21:32:41
/ {6 G; C+ C# S+ M+ u% e6 p3 }人并不都是经纪人
( x, i5 e4 O2 |- R8 C3 k+ XI 21:32:44
( A3 B! X7 @9 D; z/ A经济人
- l6 R5 j6 E: N1 sB21:33:50
3 S3 P/ G# g, J# s0 ~3 W
在职位上，大有不能摆架子，一定要做出以前一样的信任并保持关系，多协商、协调
/ r- k; Q9 r8 t: E5 S) D7 ]6 _薪金上，为了方便入职以后工作顺利开展，给予一部分提升
# c7 \0 w* b: c& hB21:34:01
+ F4 x5 @0 d& W: F9 O& }+ U这都还不能完全解决问题
3 I# K9 a7 S/ y6 b& n2 ^
B21:34:23
/ U7 i9 x# w; P6 I- b+ S需要了解他们真正的需求
5 }) `* U$ K7 H! q2 i, ~! G9 @, J, L
L 21:34:56
3 u: u8 `6 _, f' i1 d* }B21:33:50
1 t7 |, ^# Z; M/ Z& N+ T在职位上，大有不能摆架子，一定要做出以前一样的信任并保持关系，多协商、协调
0 \* a7 W- @+ v. ^* A5 j$ u薪金上，为了方便入职以后工作顺利开展，给予一部分提升
" Z( P0 V0 C8 p$ K8 C" [
在对留言的反应？
6 e& T' a& j J. ^/ y& EL 21:35:01
2 A* F6 p+ e. V# P5 H& p( F
流言
$ [* n4 ~" T4 G& AI 21:35:31
( S, ~: w+ s' Y+ x# w6 G1 Q) N其实大有最重要的是要展现自己的领导力，让他们感到跟着大有干有希望
# Y( {5 x& E5 A5 H/ Z1 t9 b! OI 21:36:01
( _7 X" j% c7 ?1 }# s1 b. T没有前途，是留不住他们的
3 z$ |, c: M! D) W ?B21:36:04
8 |4 D. K( _7 Q而且把这个部门顺利开展好之后
& L$ o+ n9 O* I7 @大家的前途是....大大滴
! G+ c( H2 e1 e5 fG 21:36:10
5 W9 x. U0 U1 W& x" D2 p
还有一点 我们是假设的是中国企业 我们就需要了解中国管理者在这个方面的一些通常做法 许多的企业有内定的这个做法 但背后的是在没有正式的上任前 一切都还有变数 这就需要王低调 少说话多听 多了解情况 摸清其他后选人的需求 以及员工的态度 上任离职的原因 需要注意总结的地方
* K) p$ S4 O/ m5 P4 H9 t1 u* IL 21:36:51
, ?( x6 f0 X5 X8 M * ?* [# x8 u! [+ |# \6 _7 l
B21:37:05
4 I6 y6 G6 n2 F* a5 ]) ?9 o& t恩对～刚才丫头说到
% F( e s% H7 L2 ?9 C) Y& {
要怎样面对流言这个问题也是我们要考虑的事情
& s6 b3 y, b' o. \5 _I 21:37:05
+ a6 [' w1 Z$ N& @6 s
是啊，那么团队问题就是大有首先要与他们沟通，取得理解，其次就是展现自己的领导力
8 q) p8 ?8 h) gI 21:37:22
; C+ p# _8 m# p) z5 k还有补充吗？
N+ B) f: q* X6 LI 21:37:37
6 m4 x. L* C+ d7 q! L提薪其实也是一种方式
( F& q9 J$ J' D* n0 g) b' ?
B21:38:09
! p5 E. W* \) |. ]) j
没有补充的话
, u; R' @- f% q# m
就回到怎样面对流言这个问题上
4 Z; m# n4 f& I+ g; q
M 21:38:18
5 ]+ F0 Z2 ]) C
但是没有正式上任之前，他有资格给员工提薪么？
; t8 J( Q1 z7 \9 b, T7 w& |I 21:38:40
. h1 _( l" B1 N那个是给总经理的意见嘛
$ @) x% U1 c4 p% M! y! J% P# K/ h" x( w
M 21:38:48
* Z j. i9 Y4 e% t. c$ {) ]
哦~~
5 v% q# ~& D$ B) _3 O- mI 21:38:56
7 m1 d) M5 g$ D! \: e2 K, g
提薪得总经理拍板吧
m6 f# K' C8 c: v
I 21:39:04
$ E9 R5 e9 [# P8 v3 P？？？
+ W0 c# y* |. a7 d3 |G 21:39:12
6 U" {( [: z% A0 K6 t' i, O- T恩 是的 留人的方式我想提一下我的看法 1.提薪但不要一步到位 2.给权 一个是实权 一个是荣誉权
4 ` {3 S1 Z$ |6 D1 o+ h
I 21:39:58
( L0 q: I! i8 N还有一种权力授予方式，就是有限制的实权授予
z3 T0 m8 J9 L- I, x2 \
B21:40:14
2 B1 a+ O( e& I还有刚才说的愿景
1 S2 R/ f1 w U" e- B D( YG 21:40:40
* u1 y4 u! ~" U" c* s! B' F
还有就是讲老板最近说你的表现不错啊 这个员工恐怕比加一点点的薪有效 这个不是我的研究成果
; [- n& L) A5 }- L, o" jG 21:40:48
/ n# A1 c' [+ X. w. q4 ~ C用的他们的说法
5 }) ~# ]' f w* M- vG 21:41:05
+ h, j3 a i% d! E7 ]" c) r
恩 了解愿景很重要
5 [. B) z2 U- X$ ?I 21:41:08
' ^- J2 S. p) d+ v1 R。。。。哈哈，精神鼓励嘛
7 G/ \: f: s* Q9 z b1 \$ b
I 21:41:47
+ {4 o# ~$ p3 ?8 G) I# u7 d组建团队后怎么展开部门工作啊？
E2 X, _2 I" g" v
G 21:41:48
& |' v6 D3 z1 S& a1 W: W4 i7 }
人家就觉得老板都关注我有后的机会就不用说了 这个主要是新员工
/ y+ w$ ]9 f& \
- U3 C" m) n$ w }( r! l! x1 yG 21:43:43
Z! o2 e7 t/ H6 l开展工作1.调查人员离职率高的原因在那里,2.企业的文化制度建设和实施情况 3.团队员工的想法 4
% r$ e; ~; l- {9 s$ k
B21:44:50
; Y' Q4 j! [- K( z1 {. W' n0 T问题：
( h1 c, P7 p2 o C$ p6 b9 h
1.业绩下降
) D7 t+ G8 S- q* \& q2 q) g2.工作状态不高
0 r7 |7 b& ^% y+ ^8 {/ Q: Y: g- A( u" _3.离职率居高不下
6 H( Q% o6 q9 ~, ~# s8 N4.上级施压
& u6 q, y6 V8 K* f) b. i6 CM21:44:55
7 k- Y f+ ^$ d7 l$ |7 S7 r
主要问题有员工缺勤，流动率偏高等，我觉得在缺勤这方面可以用表彰和惩罚兼施的措施，也可以找经常缺勤的员工谈话，了解具体的情况，真有什么特别的事情还应该给予帮助，要没什么事的话，就应该适当惩罚~~
' y. S \3 F$ S; B5 p3 O流动性偏大这种情况就应该从现在开始找每一个离职的员工了解他们离职的原因，尽量挽留，听取他们的意见~~
6 z; M( O1 o `# V: ^- OI 21:45:03
3 f2 U& ]2 l, x4 u) z1 Z- c; Z
我这里有种方法，我试过，效果也不错，而且比较省时间
! u, f+ E+ P5 N/ q) c2 RI 21:45:39
' ~$ s& {! G9 k0 S) \6 T# }6 c大家知道三分之一原则吗？
2 e0 o3 R- b/ Y1 {$ y/ a n
M 21:46:12
3 k% `$ c8 ]6 }. A( \3 ?) i
偶不知道~~呵呵
5 t! x1 x, R/ _! |$ i3 h
G 21:46:35
9 E3 i0 ?% C( @' U. |
团队关系的整体协调 5.积极同下属沟通 感情留人 6.制度建设 A 奖惩分明 (原理是公平理论) B激励措施的出台 C.工作形式改革
1 ~9 l" a% J. H8 _6 s0 gG 21:47:37
6 c: y* Z& \9 A( M- `9 a. y
三分之一原则说来听下 是不是和28原则有些相似
' `$ c$ [- a& |; C8 P( t* |L 21:48:15
8 j5 `' _8 K( r8 n1 k* w天地人三分？
! x; R/ _1 E l Z! V0 V# lF 21:48:37
4 F' Y9 S& L: k( U是不是犹太人那条三分之一？
* T1 k: w5 R, D
I 21:48:49
) P$ Y1 ^" L$ a8 [& X! @
就是用各种方式，将部门中的三分之一的人成为大有自己收下的人，反正就是自己人，跟*&^)_员一样的，其他人就自然而然地不会乱来了，而且也有了行为的模范
. j& O% L8 b: r( Y4 GG 21:49:04
/ T- Q* _) K0 h+ `* T4 V A u人发天 天发地 地发道 道发自然
% R1 \ x1 K- m4 g& r. ?/ _ F" y- w
I 21:49:27
1 _+ |: h8 V" g. U8 q算是一剂偏方吧
4 \. M3 z: |) K( Q. k# v# S% ?G 21:49:33
( b/ O9 X. c( T2 D. E$ H
呵呵 不错
5 p: w8 j8 U6 b* eM21:49:37
' s7 C0 t, S) `' |很有道理啊~~
2 F5 n6 v# @ v7 q& M
F 21:49:38
- N J; F. T9 [* ~3 J4 h0 P/ q/ \
用三分之一人来控制````
8 l, @; ^2 X- \$ t) iL 21:49:40
' H1 m# C4 E3 N0 {. S; UI 21:48:49
9 L7 B# `4 L4 |6 d. v就是用各种方式，将部门中的三分之一的人成为大有自己收下的人，反正就是自己人，跟*&^)_员一样的，其他人就自然而然地不会乱来了，而且也有了行为的模范
8 `* N9 n! t* m# f+ D3 R- Q, A这样做得后果很有可能很严重
: d8 R. u% A' @4 M
M 21:50:11
; h7 H- C% U; X3 k$ v8 r7 _3 X
啥后果啊？
+ _, f7 ^/ n. g' @/ l( F
I 21:50:14
/ X% A) A% M) t& R1 N! e不是拉帮结派的，就是说让三分之一的人信服大有
. C4 @. x7 L% N5 S- @G 21:50:15
7 M9 _( f8 I( z1 e$ W% A+ w
呵呵
' V7 \' l% `1 K) ^/ g' z6 J4 q! ~
B21:50:30
: n, {: Q. K8 p. s. V
1.调查业绩下降的原因，是产品问题还是工作能力问题。与之对应是提高产品性能、价值和培训相关技能
0 _7 K; w/ j6 D% ^3 @) D$ u, P
2.经常缺勤要多多关注，有可能正是这个时候在谋求其他的工作，这个问题多用peter原理
3 {3 Q: \& @ ~& h& V, M
3.调查离职率原因，应该比较复杂，有产品问题应该也有管理上的问题，找到不满产生的根源并建立相关制度防止该行为的重复发生
) E/ {7 R( b; Z4.上级施压，分合理与不合理，要是是合理的施压由于员工的原因不能承受，需要上级多去和下级沟通了解情况；不合理的施压除了一些必要的警告外，还应对该人做相应的coach
9 k7 C" m% E0 u( }/ |6 oG 21:50:31
" i1 T' m* [( B& G' Q; G) O. L1 R
不过可能有这个后果
" |, F+ {; @: _5 k% bL 21:50:45
8 r. X @( y+ K P3 G* [9 L
这样会给上司发出一种信息
% ]0 i/ g4 k. B, B/ j
呵呵
) s2 U& O& B) v7 `% g P+ z. }2 b但很多人的感觉就是拉帮结派的
/ q0 @/ Q* C% g% {* E7 s3 H
I 21:51:25
4 E- Q& B' a% n1 u也是
. g8 r9 u% \2 ^ R& m, E
G 21:51:35
& e/ i( w3 _3 g
这个是领导不愿意看到的在中国的管理中这个很忌讳
' o3 E$ @2 W. K0 H5 j9 y( rI 21:51:45
6 m' P! L+ g$ ~0 J* l5 E3 Q
这是一种艺术化的管理方式
( {7 p w% Y! S
G 21:51:59
0 ^- O% V8 b$ Y; E* G: H0 g ~
不过可以好好的处理
- X; s1 E7 G# F
L 21:52:02
6 ~! f% G+ O" W, w要知道
: W) o% r% s% V. j0 C
现在还没有实权哦
8 y* j1 `' N- e/ ^
还有
- N* e/ A2 S/ z/ [; c# F对于流言要有咋样的处理？
0 ]% j4 B: w% P
" \4 Y. P2 G) y! x0 ~
I 21:52:13
/ ?. |8 c3 @% V$ q' \4 q6 f0 u以前*&^)_就是靠这个原则来管理的
^/ [, G. R* D- {) [
L 21:52:32
8 j: A! H+ ~7 g4 I8 O
如果你是王大为的话
( C& Y' d5 s7 e k' p& o
三分
0 P# Q0 e9 Q0 T& u# \" KG 21:52:40
- ?. ? f1 Z l2 @9 l. d/ C原则是毛主席有哪个人格美丽
2 Z2 v, C! D* _; T. M, ZL 21:52:54
$ W( u: @/ ]/ @4 A) m很久以前有人和我说过
- Q5 r0 l% y9 e3 z5 L
不过只叫我记住
( e! N4 a$ G* T" b. ]G 21:53:00
0 ?9 s* C& \0 J, b4 m' r. H王的魅力还有待考虑
0 f; ~1 F) P* v. |% M1 PL 21:53:01
- U& Y/ B; f; h$ T& f7 P+ |
啥都没说了
: P* j. b% K& g/ S9 g2 R% iB21:53:55
. {- ?# U+ r% T( b d2 i) c) K) D怎么又偏题了啊
. z! [& T6 v& q' D4 q8 @I 21:54:08
# }* ]/ a/ A1 ~. z
哈哈走太远啦
1 @, k0 ^" ~0 W% b7 l, eG 21:54:14
$ x: n0 |- c) |! E# \, l* d10点了 一会回来
" o" d& S9 \1 j: a! W* g
G 21:54:23
( z& U9 l# z9 t5 R1 ]' ?大家先讨论下
: b6 J) h$ e% y
B21:54:58
- |* p- X& _9 n; l4 h现在让我们来说说
$ k- }, z9 V/ \) x% D
B21:55:11
8 ^1 i9 q' v$ p' F5 j1 S' a/ `
怎样面对四面八方的流言
: e$ ^# r. H# P; @* s$ WM 21:55:29
) G1 G9 _6 X" b) ~; x |4 t& }peter原理是
9 l2 @4 }% K/ ]' j7 v" X0 n
M 21:55:31
* n% j" ]& s0 T" _- v; c9 K- p
？？
, y9 U$ u$ E+ e) ~3 x# u
B21:56:46
, ^7 S1 X0 s' y% l& P5 z' a2 K
哦说错了～
" O% z5 R0 X" x7 h* i# W/ RB21:57:03
% o! l( m* n, u/ e9 T! v2 Z! p
是热炉效应
' R/ I7 p! Z% U. F2 ~打急了
% I3 \6 e! g2 @! ~: b
B21:57:07
9 ?( y. I! i) P- Z/ u2 ?
B21:55:11
: a2 ?: I% t" p& H
怎样面对四面八方的流言
( b1 y. t% T/ F* MB21:57:54
; U' ? K- V$ H1 v2 n
彼得原理是
* k) |' ^$ u$ F( ^
在一組織中工作表現優良的人會升遷到更高一級職位，直到不能勝任的位置，因此組織存在一個風險，所有職位都充斥不勝任的員工。
: J% a! ~6 y8 t2 m8 B$ U: G; k5 P/ OB21:58:32
2 R' z( C. O4 ~: mhttp://www.folo.cn/user1/5216/archives/2007/27443.html
3 H7 \1 G! R7 ]+ @这有相关了解
( ]" M2 | ~; H' SI 21:59:39
" J/ w9 k1 k# A2 N G天降大任于斯人也，什么什么苦其心志什么的，反正就是阿Q精神啦
. b- z& r# i6 p P8 Z& H8 CI 22:00:18
$ \2 u/ y& C1 F6 ]6 h" @; x然后埋头苦干，让身边人支持自己，作出成绩，是面对流言最好的方式了
* `9 i; P8 M; y
B22:01:05
% g# U" I( U' s i$ g& {当然应对流言最好的方式就是做事
% s" f- b9 S1 `7 B
啸雪补充
$ ?) P% W; |/ C. LA
3 V* G; e- m& D: e% @9 N
第一个案例,那些发生过的事情就不谈了,就此谈谈企业从中可以吸取的经验和教训
t; r; K1 o" ?& O8 E
1.危机预防意识
} U9 A+ g1 h7 Y* L8 \9 kA13:55:19
) d" z; G# H% n$ q这里面包括一些必要的演练,比如地*&震演练;2.特定的程序,应急程序;3.如果发生特殊情况,那么必备的人员和资源有没有储备
. j0 m/ s! G, _ I, ^" ^& a
A13:55:41
) X- X: s1 M1 t. f( Y2.危机发生以后的反应
# f/ }: o$ v) y& G( \7 J7 F
A13:56:08
$ b9 y3 l/ C+ ?; ~& g
A.企业最高领导的参与和指示，这个昨天朋友们已经谈到了
* |' R4 i! G/ I; D9 a4 [4 X4 n
A13:56:16
4 B! N8 `; \( y1 q
B。统一思想
) X, n" U+ s% X: x! x W, t- `A13:57:16
. M G# S9 ~# L8 X7 h6 i" R从上到下要统一思想，哪些话要传达到哪一层，那些信息不允许向外透露，哪些情况坚决不允许发生
. V; h* e' c5 S% O2 S. ]5 A; _3 ^0 y
A13:57:39
4 d9 j+ {6 ^; S1 Z6 A- ~
另外，面对员工怎么解释，哪些该说哪些不该说
- K* W, Y7 `2 T F* a1 uA13:57:55
. z1 ]# m) Y, v面对媒体怎么说，要有统一的口径
; m9 g b$ D+ p) i6 s& q/ |! ~A13:58:03
, s3 c2 e7 Y4 D% {8 Q* B
C。预防工作
2 o% z5 E4 j/ q7 x. t! g+ W$ R& zA13:58:38
3 l% _& j; J/ J5 X) }8 ^发生的事情可能对内对外造成的影响要预先想到，预防工作要做在前面，而不是等到影响出现的时候才去应对
+ a1 e. q' J' J# v. y9 nA13:58:46
) T! E2 R+ e3 U
D。外援
) B: R3 x4 |. T5 K
A13:59:32
+ n2 O# V6 I+ ~. c
是否要争取外援，外援在哪些方面到什么程度，在什么阶段需要引进外援，都要事先计划
* t3 z) C5 m1 y9 N1 qA14:01:44
( M3 J1 [, B i" J! t: `0 F1 q" w3。事后反思
- S3 [5 g# T. t, _" G& E
A14:02:14
' [3 r, {* U5 L2 a6 C+ O9 }" AA.为什么会发生，哪个环节出问题
% @ M8 f: R; `6 MA14:02:43
" V1 h0 R6 w' _
用PDCA的方式进行事后反思
