[实施经验] 转载（eHR选型全攻略）

现代企业对人力资源管理的要求不断提升，人力资源管理的难度也不断增大，这无形中为人力资源领域的服务创造了巨大的市场空间，不仅使得为企业人力资源管理上（中）游服务的培训、咨询机构如雨后春笋般兴起，也使得许多软件厂商不断介入为人力资源管理提供下游服务的人力资源管理信息化领域（据易才网eHRBank.com统计，目前国内提供eHR系统的厂商接近40家，尚不包括一些仅为本地企业提供eHR系统服务的区域性公司）。# }! ^: A, H' \% l" p0 D! ~) k

- |5 c, d# S4 [4 D, E1 j% c" x　　要寻找到合适的eHR解决方案，就需要企业制定正确的选型策略和遵循规范的选型流程。这不仅能帮助企业避免各种陷阱，有效规避风险，还能大大缩短选型周期、降低成本。
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; ~/ n- J. I1 }6 R8 p9 B4 P1 o" d# y　　「战略篇」& l7 p& R, S" l: d; `7 z
　　
6 C- O5 B1 u4 @0 Q: U, S. m; Y    策略1：合适的才是最好的
- L7 H& G( s: |+ f6 X, x  L　　选择eHR解决方案时，企业必须要对企业自身人力资源管理所处的阶段有清晰认识，并能对未来发展需有所判断。因为“合适的解决方案”、必须立足于企业所处管理阶段的现实，但又能在一定程度上引导与促进企业人力资源管理水平的提升。若盲目追求“最完美的解决方案”，很可能会导致企业为适应解决方案中蕴含的先进管理模式与业务流程，不得不对企业现有管理模式与业务流程进行大规模再造，甚至会直接冲击已形成的核心价值。
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　　策略2：不仅仅是选产品。更是选合作伙伴( o; Y& x& J. m2 L

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+ o1 [/ l, ~7 d) C　　eHR解决方案不是一个简单的买来就用的软件产品，其部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂项目管理过程。从而决定了企业在选择解决方案时不能只关注产品本身的特性与价格等，还应该深入了解产品技术框架、供应商的服务能力、供应商业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。
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2 X$ R. \" T, }* {: z　　策略3：引入专业eHR咨询服务商
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  [- @: H% y- ~  Y　　因为精力与专业经验的原因，很多企业往往无法将eHR供应商选型工作顺利开展下去，建议企业考虑引入第三方专业eHR咨询商来帮助完成选型任务。, r+ L+ u3 l2 q
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　　在一段时期内市场上eHR产品与供应商的情况是相对稳定的，但因为信息不对称的缘故，几乎每家企业在选择eHR解决方案时，都需要对整个市场与供应商进行一次评估，而供应商也需要为每一家选型企业有针对性地进行技术与商务上的精心准备，这种状况实际上是浪费了双方的资源。而作为专业eHR咨询商，对市场上eHR产品与供应商的实际状况有着深刻了解，能迅速判断出哪几家供应商比较接近企业要求。
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　　策略4：避免过度招标
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8 T( P7 i6 A% V$ j& G6 O, i3 F0 I　　企业在选择eHR解决方案时，总会遇到大量的供应商参与竞争。激烈的竞争使得企业的需求期望会因为供应商信口开河的承诺变得更高，而企业愿为此付出的费用却因为供应商之间的恶性价格竞争而变得更低，这就是所谓的“过度招标”现象。表面上企业是最大的赢家，实际上它会使得选型导向出现问题，对供应商的评估将会受到一些表象因素的左右，而不能深入客观地判断供应商的综合实力。/ X8 v0 f0 ~1 l

8 `* L3 F- Q- \5 L! B4 j　　供应商在“过度招标”状态下做出的种种承诺，往往在获得项目机会后大打折扣，这将为项目的实施与应用留下大量隐患。  L  N: Z+ G* q" T9 {1 s  G

0 F4 L4 D/ h& ]( O　　　「战术篇」
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. ?6 n  X: U) d9 o　　　　第1步：成立项目组4 \# O( Z' H' b* y

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5 q3 M0 D* h8 t2 w& s" _5 Z　　如果没有专业的eHR咨询商提供服务，建议企业应成立一个3-7人组成的选型项目组。项目组成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与以加强与企业管理层的沟通。一些大型企业在选型时，还会在项目组之外设立独立的“项目指导委员会”，该委员会由具有决策权的高级管理人员组成，负责审批预算、参与合同谈判，并提供来自高层的必要支持。; x6 P% D7 p! I0 `

# C2 k/ a) \+ x　　　　第2步；确定项目目标  U" |& c7 A6 Y, t& R
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　　项目组成之后的首要任务是立足企业实际设定项目建设目标，需要回答下述问题：% u7 o" z+ @, m8 S) y9 w0 y
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　　☆新的eHR系统如何与企业现有IT战略结合？
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! p  K4 X2 V6 H9 ^　　☆需要eHR系统为企业提供什么功能，为什么需要这些功能7
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　　☆希望通过eHR项目达到怎样的成效？
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　　☆新的eHR系统的业务驱动模型是什么？系统如何对HR业务需求提供全面的支持？1 g+ b1 O( ^' r8 t& R( X& _
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　　在确定eHR项目的建设目标时，既要避免贪大求全，也要避免盲目追赶潮流。2 k# w  N. F- U# L! ?
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　　●以下是某企业eHR项目建设目标纲要：
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4 K* h! }! R# I  ^& T3 e! }　　☆通过eHR系统的建设，引进国内外先进人力资源管理理念并运用到系统中，将国内外最佳的业务实践与本企业的个性需求相结合，提升本企业的人力资源管理水平；
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7 o! t3 P1 D. ?. `　　☆系统基于Internet技术，与本企业的邮件系统、LDAP系统紧密相连，为将eHR系统建造为本企业的核心信息系统奠定基础；
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- Y  P  q6 M9 V; b% l& O　　☆通过eHR系统增加人力资源管理工作的透明度，提高人力资源管理人员的_T-作效率，使他们从烦琐的行政事务中解脱出来，更加专注人力资源战略性管理工作；# E& o1 e* ]. Z9 T( Z4 a) e
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　　☆建立员工自助服务（Self.Service）平台，让人力资源管理向多层次延伸，使企业不同角色都能参与到人力资源管理活动中，并找到正确的管理位置；
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' C9 V6 W6 \; E! M' c/ P# q+ z　　☆eHR系统应涵盖人力资源管理的各个环节，实现人力资源管理工作流转自动化、业务流程规范化、管理工作系统化。
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6 o' F) {' T8 m2 |. W　　　　第3步：拟定预算8 [: ]- l4 |3 B7 s6 {
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; T  H; D9 D+ l. v　　拟定预算比较规范的做法是，在与供应商沟通之前，企业先要了解自身过去在lT系统上的投资策略，以便评估企业在IT系统建设不同环节上的投资意愿（也可以参考市场上IT项目建设中规范的成本分摊模式）。与此相对应，在拟定预算时要特别注意将费用至少划分成三部分：软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。, @+ F; ?) D' ^6 b) C; j

# `, @; S9 U1 c. \1 B: B% B　　软件费用指软件许可费用及每年的升级维护费用；实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用；运行环境建设费用包括了与eHR系统相配套的其它软件系统投入（比如操作系统、数据库、中间件等）以及相应的硬件投入（比如服务器、PC机以及网络环境的升级等）。% H6 P( m! ^. D
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　　●Tips：有经验的供应商会有一套比较成熟、规范的报价体系，而实力较弱、缺乏经验的供应商在报价问题上往往表现得很随意，经常会在报价时根据企业预算“看人下菜碟”。因此，根据企业自身的IT投资策略来拟定eHR项目的预算，也有利于通过考察供应商整个报价过程是否规范来判断其实力与经验。! C8 f7 J0 A8 o9 |8 V
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　　　　第4步：确定项目建设模式
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* E( S: H0 ?* h9 B7 {　　对于IT部门力量较强大的企业而言，随着eHR系统选型工作的不断推进，项目组成员经常会在自行开发还是外包给专业eHR供应商之间艰难选择。如果在选型过程中出现了“自行开发还是外包”的争论，建议项目组成员通过回答以下几个问题来寻找解决办法：& l0 a, H# M+ c& Z* M; B
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　　☆内部是否能为eHR项目提供所有必需的IT资源？
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　　☆HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作，并能自始至终指导IT部门的开发工作？
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# g: h# ]9 k+ C6 a' K9 q5 [8 r　　☆与企业其它业务系统相比，lT部门将赋予eHR项目怎样的优先权？HR部门能否得到IT部门及时和优质的服务？
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　　☆是否有很多特殊要求以至于外部供应商提供的系统不能满足企业70％以上的需求？* M5 n1 u4 v1 f% p% i

7 w- T: V, W/ N　　　　第5步；供应商初选及RFP的缩写0 L/ n- C0 n8 w/ v# Y& W! p4 u

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+ e+ b) ~8 s( w, F! C, M, H　　通常，企业习惯于在与供应商接触之前收集尽可能多的信息，一般有以下三种途径：% h. C( S6 u5 t) a  f
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　　☆请其他已经实施eHR解决方案的公司同行推荐；
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+ P# a. Y5 a  N9 f. f& n　　☆通过因特网搜索；+ k( R1 Q% o. [
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　　☆求助于第三方eHR咨询商。
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　　由于市场上的eHR供应商越来越多，企业很容易就能拿到一长串供应商名单。一种有效的办法，3 s4 N3 ?. a/ H: u2 a

; A% F' `( F; I" \, F1 P　　就是由企业以RFt（RequestForInformation，需求信息）的形式明确列出一系列供应商必须满足的基本要求（而非详细需求），并以邮件或电话等方式与候选供应商进行沟通。% ]+ \# T, X" E$ [* \7 A* q

8 _) B7 W: q0 ^" l/ q' Z/ }! j; z　　在对供应商进行初选的同时，项目组应该着手准备RFP（RequestForProposal，需求建议书）。RFP是企业为确保供应商理解项目的需求，在此基础上提供项目建议书而编制的需求规范、主要包括以下内容：
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5 Z2 T$ B  a8 N3 t& D　　☆企业情况概述和HR管理现状；; L& U; E6 r/ o! ?

: p6 O2 X2 H6 Z  ]/ ?& E! ^　　☆项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量和需要支持的用户数量；
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　　☆功能需求描述和性能要求；5 }* W) s: T$ b1 S- G$ u

  }. t# _0 a9 G1 J1 ~1 a5 B  G- n　　☆现有lT基础设施环境描述和技术要求；" i. n3 O2 x. t* K
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　　☆项目进度要求；  a: C7 y3 F% p& B8 M% z# C  ~/ W1 z4 N

5 Z2 T  Z* q6 k- q# o3 ?　　☆对供应商的报价要求（如软件许可费、培训实施费、年度维护费等）：
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　　☆供应商已实施过的主要客户名单及联系方式（至少20家以上，其中需要包括一批与项目组要求的规模比较接近或业务背景类似的客户。）；
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4 G7 S9 i2 d5 J* s$ ^　　☆供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项。$ r; ?" C& I: \  C9 U, v
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　　●Tips：在企业向供应商索取必要的资料时，许多供应商经常会迫切地要求安排面谈或系统演示。在初选阶段，企业必须拒绝这些请求，因为企业此时并没有完全了解自己的需求，与供应商的深入接触没有实际意义。企业可要求供应商尽可能多提供能表现其优势的资料，并明确告诉供应商，如果对他们提交的资料感兴趣，将会保持进一步的联系。  l" ]  q$ c! q4 J8 N
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　　　　第6步：发送RFP
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) S9 e! z: S1 l8 ~6 Z. g　　一旦完成了RFP的编写，就可以将其发送给那些经初选认定具备竞标资格的供应商，并给这些供应商预留2～4周的时间对RFP进行回应。在此期间，供应商会不断对RFP提出一些疑问，必要情况下，项目组需要就此对RFP进行修改，并以正式的形式统一告知所有竞标供应商。但在方案建议书提交日期到来之前的2-4天，应停止对RFP的任何调整，以利于供应商整理出稳定版本的建议书并打印制作成正式投标文件。0 l1 w4 ?5 }0 ~& J

1 w2 a+ H( C/ ~5 B  U/ s% E　　●Tips：对功能需求的描述是RFP中工作量最大的一部分，也是关键部分之一。规范的做法是在RFP阶段就应尽可能将需求完整地整理出来。如果试图将需求分析工作在项目启动后交由供应商完成，不仅会导致签署合同时双方无法提交有实际意义的项目验收标准，同时还可能造成企业的一些个性化需求被供应商在实施过程中模糊处理。当然，在签署合同之前，企业仍可以对RFP中的各项内容进行必要的调整，但不宜改动太大，否则会影响选型进程。" ]* G: r. p# j  }( ~: d

. K5 O- ~! |% r# p! }4 C　　　　第7步：方案建议书评估
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　　供应商在正式提交方案建议书之前，企业需要制定一个评估建议书的标准。通常的做法是创建一个电子表格，将RFP中涉及的所有关键条目提取出来分类排列，各个条目根据对企业的重要程度而指定不同的分值权重。4 Z- q# P( {: l1 c9 U

8 E+ f5 y" S0 b9 C7 W　　对于报价，在这个阶段的评估中权重不宜过大，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于供应商毫无根据、漫无边际地进行价格调整。需要注意的是，并不是报价越低，该项得分就越高，而是应该在企业事先拟定的项目预算基础上，框定一个企业认为合理的报价范围，在这个范围内，报价越低，得分越高。6 a" B; W$ O+ x+ G

% I% X; x, O0 q( X　　●Tips：项目组每一个成员都应参与对项目建议书的评估，而且最好是分别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题应提交项目组负责人或其他指定人员协调解决。项目组各成员在指定期间内完成评估工作后，就应以会议形式总结与讨论评估情况，并确定哪些供应商可以进入下一轮竞标，并为这批供应商安排系统演示的大致日程。无论是对获得机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。
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. {+ s+ R  R. w3 G- [　　　　第8步：系统演示8 F3 a$ Y, d% ]5 Z1 t
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　　系统演示为企业与供应商创造了面对面的沟通机会。在演示前，项目组应将所关心的问题以及一些与企业情况接近的演示数据整理提交给供应商，并要求供应商按照企业要求来准备演示内容。项目组所有成员都应参与系统谈示，因为不同的组员关注的问题往往不一样。由于给供应商安排的演示时间比较紧凑，在演示过程中，项目组成员应该准备好在适当的时候就一些关键问题进行提问，但不要太关注每一个细节。一般而言，每家供应商的演示、供应商与企业的交流以及项目组对供应商的评估几个环节需要的时间往往会持续一整天，否则无法达至懒期效果。% ?" ^7 r4 g0 f* ~; v3 h
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　　●Tips：对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准：RFP阶段的评估标准以及供应商对企业预先提供的演示用例的满足程度。多数时候，供应商在企业面前所表现出来的职业素质也会成为影响评估结果的一种重要的非量化因素。9 a0 V6 K) a7 @, _
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　　　　第9步：联系供应商的典銎客户
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　　在与保留下来的供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商所提供的客户名单中挑选4～5家典型客户进行联系。与哪些客户联系，事先不必通知供应商，以免该供应商与客户之间事先达成默契。与典型客户联系之前，项目组需要准备一系列所关心的问题（当然，也是那些典型客户愿意回答的问题），有针对性地进行沟通，问题可围绕客户的eHR系统应用背景、系统功能、实施效果、系统维护与应用情况、系统对需求变化的适应性、后续服务水平以及对该供应商的综合评价等方面展开。
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5 M8 f+ \" v9 ?$ u" W3 B# N　　●Tips：与典型客户的沟通结果将成为最后决策时的一个重要考虑因素，因此要特别注意这些典型客户表达的意见，当然，也要对他们有所保留的部分进行认真分析和判断。+ k- E- f2 U( h2 S: v. y6 n
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　　　　第10步：拜访供应商及其典型客户
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* [# u) e  ^* K# u% R( h8 o　　拜访供应商一般能达到两个目的：对供应商的实力做进一步判断；对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进～步求证。: i% I& u9 X) Y. H' f" a" I

2 D2 E' e. G( B" O9 e  t; O. j/ h　　项目组可以要求供应商提前准备如下一些资质材料，以备前往拜访时查看：
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　　☆营业执照# c% E# J/ G5 y) k* p3 u' K
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　　☆由银行开具的资信证明& K8 _3 O. ?8 r6 i
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　　☆近3年来的经营业绩以及eHR业务的经营业绩
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　　☆员工数量及组成情况
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　　☆近期资产负债表
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1 @, z+ A( r/ P' L, `1 h　　☆软件产品版权认证证书
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5 G% Z: {7 S# p2 E8 O　　☆其它有利于体现供应商实力的资质文件  u. d6 p) j1 L2 Q7 E

! k0 _  o* f( W　　在拜访供应商之前，还应要求该供应商联系1～2家典型客户以供参观，这1～2家客户最好是在项目组事先已经沟通过的典型客户名单范围之内。在现场可以感受企业规模与业务模式与自己是否有可比性-并通过实际用户对运行系统的介绍，进一步判断该系统的功能是否满足或接近自己的需要。项目组还可就供应商的实施、售后服务等问题与客户再次确认。* L* S" u, H6 a' Z8 _; U
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　　●Tips：几乎每家供应商都会与几家固定的客户达成某种默契，以便向需要参观的潜在客户开放。项目组在参观这些客户时，大多数时候都只能得到对供应商的正面评价，而一些潜在的问题经常会被掩盖。建议在项目组与典型客户的交流中，供应商代表应尽可能回避，这样项目组在询问一些敏感问题时，客户不至于因碍于情面而无客观解答。- m) L# r) O, @

# y- X+ {$ F' \　　　　第11步；调整方案
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7 @5 K" c+ q" O- B　　通过与供应商及其客户的现场沟通，项目组将会对RFP再次进行补充与调整，并要求供应商在方案调整中进行答复或确认。) t- N: U' }: V2 `; Y

% }# |: P0 m# y( I　　对所有走到这一步的供应商而言，对调整后的RFP的响应基本上成了他们最后的机会。除了报价之外，供应商对其他部分内容都能相对容易地做出最大限度承诺。由于报价的尺度很难把握，企业此时最容易利用“过度招标”的策略引发价格竞争。事实上，在合理的范围内通过供应商的竞争来降低项目成本是正常的商务策略，但“过度招标”在绝大多数情况下都被证明是不明智的。在有些时候，企业甚至可能还需将预算适当调高，以确保供应商的努力能得到合理的预期回报，并最终实现双赢。
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5 }4 i$ ]: }5 r+ \; w+ N　　　　第12步：最后决策
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: L' @) T5 r) P# {; E1 d0 G- [/ q5 T# Q+ ]5 v) E9 G$ D& ^; _/ E
　　对供应商及其客户的拜访结束后，项目组事实上已经对供应商进行了排名，如果这些供应商在最后一次方集调整中没有出现明显失误，经过对方案的再次评估后，上述排名基本上不会变化。如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，当合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此在没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商关闭。: ?: Z4 d, g! o1 v
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　　当项目组做出了最终的决策，漫长的选型过程基本告一段落。需要记住的是，选择了正确的供应商只代表整个项目向成功的方向迈出了第一步，更大的挑战还在于后续的项目实施过程。( F/ U$ `* o3 ~6 b: M

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8 x3 o3 y8 [$ Z9 ]+ e出处：成就一生网