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绩效管理制度

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楼主大中小发表于 2008-9-14 09:22 只看该作者

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绩效管理制度

绩效管理制度（草案）2 b1 g2 t8 }4 ?/ \9 |- B# q
# ~3 `: X7 f. r5 K2 F
第一章    总则# H4 l+ ]! p: q5 H* C; V6 @9 k8 m& o4 M& Y7 x
第一条：目的
1. 为使公司对全体员工之工作成绩、业务技能、工作态度以及工作胜任性等有客观评价，从而帮助员工提升自身工作水平，有效提升公司整体绩效；
2.
第二条：考核原则
考核工作遵循以下原则：' k7 V6 K7 B) f
1. 以提高员工绩效为导向；4 I) u( |! m2 x+ u
2. 定性与定量考核相结合；! k8 v7 o. T0 o' W$ E
3. 多角度、合理、公平原则；: t2 S; m: v. z% E0 ^9 {
第三条：考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1. 薪酬分配；, G3 ?1 {& ~* Q5 Y0 f0 a; S) U
2. 职务升降；
3. 岗位调动；
4. 员工培训。- ?8 q, d  o4 l) O

第二章考核方法
第四条：考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十前完成。6 p% O, |& A4 Z& O
第五条：考核关系2 E0 E1 U( I" m2 r
² 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核；如下表：
表1  考核关系表; T) M  v2 \3 j( `
考核对象考核关系
中层管理人员直接上级、同级、下级考核7 k; g+ f( e# B4 b+ a
部门一般人员直接上级、同级考核

第六条：考核指标：
² 考核指标是指考核的不同方面、不同角度；主要包括业绩指标、能力指标、态度指标；每一个考核指标由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用的考核指标和测评指标也不尽相同；* G3 P8 d+ S2 U, C* Q. ^
1. 业绩指标：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，可从以下三个方面考核：
l 任务业绩：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都应有对应岗位职责的任务业绩指标；
l 周边业绩：体现对相关部门或上下游工作服务的结果；
l 管理业绩：体现管理人员对部门工作管理的结果。
2. 能力指标：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。其中素质能力主要包括以下几类：
l 人际交往能力；* ~. \/ X* S$ F
l 沟通能力；
l 计划和执行能力；& _( J0 \, o4 A% J; K% {2 M
l 判断和决策能力；
l 影响力；6 N1 I, G- S% G7 X! p" T
l 领导能力
3. 态度指标：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。可划分为积极性、协作性、责任心、纪律性等方面。0 K8 s, t7 ?& p) k+ L3 b: e
5 w2 h5 E3 r( `+ d7 U" J/ [0 O
第七条：考核指标的权重: E+ {! a$ J* V; z
² 权重表示单个考核指标在各指标中的相对重要程度，同时也包括该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
+ r4 ?# x, k( z( ?  \# x
第八条：考核程序
² 各考核人对被考核人进行考核评分；人事部门统计汇总所有人的评分及等级评定，报考核管理委员会审批后反馈到部门；由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。8 z, i- \1 Y& c$ l  d

第九条：考核评分2 I* c. `, |* F9 A
² 考核用表中的所有考核测评指标均按照A、B、C、D四个级别评分；如下表：
表2  评分等级定义表
级别 A B C D& i( W& O$ B* i0 ]5 Y
定义超出目标达到目标接近目标远低于目标
得分 100 85 70 50

第十条：综合评定等级
1. 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级；综合评定结果共分为五等，分别是优秀、良好、合格、需改进、不合格。具体定义见下表：% W! V2 i6 f: e$ Z1 T
表3  综合评定等级定义表% T# f* a& e2 Z  A$ B8 [9 |5 O
等级优秀良好合格需改进不合格& ~0 G6 D- }  N$ u7 d6 U7 v
定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，还有较多方面的明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。/ `- \/ y4 X/ Q5 F5 \
( b, H. z2 ]8 t, O8 _8 }
2. 比例限制：在综合评定等级时，一般应符合正态分布情况，对于不同类型人员有等级比例限制。具体见下表：7 z( f, e7 f7 C2 ^9 I3 G
表4  综合评定等级比例限制表

人员类别等级比例限制评定人- ]  w7 O- ^+ b, J
优秀良好合格需改进不合格   |1 @' p; e  `9 c
中层管理人员 15% 30% 不限制不限制不限制考核管理委员会（人评会）
一般人员 10% 20% 不限制不限制不限制部门主管
² “优秀”、“良好”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于70分小于80分的等级评定为需改进，小于70分等级评定为“不合格”。

第三章季度考核% b, u9 m  d& `) i5 B$ T* u5 ~
第十三条：季度考核0 E* Y. v4 @3 \) d& a
² 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员；针对不同的考核对象，考核指标与权重不同；/ D1 E7 d0 I5 q( V2 M8 p8 e3 G
表5  中层管理人员考核指标、权重表
考核指标考核人季度考核权重
业绩任务业绩直接上级 50%
周边业绩相关部门主管 30%9 ?7 k; S( B7 [
管理业绩直接上级、下级 20%! @8 f+ O/ [9 L& }5 T

表6  一般人员考核指标、权重表
考核指标考核人季度考核权重6 Y8 W1 x4 ]7 v  _
任务业绩直接上级 60%
态度上级、同部门人员 40%
7 Q! d* t% O2 ?; s
第十四条：季度考核% K& c# B& l; t, T% A! _
1. 第一季度考核：4月1日—15日；
2. 第二季度考核：7月1日—15日；# O% j; r, O7 i; ~7 X
3. 第三季度考核：9月20日—10月10日；* w+ p$ F8 \0 a3 X: w: u
4. 第四季度考核：1月1日—20日。6 X3 Z- ?0 _+ m' f7 \1 _
各部门考核的具体安排由人事部门负责通知和组织。! \, u- w  C4 R- W" V" h

第十五条：季度考核流程/ X' q* K+ i+ l- u
季度考核流程包括以下几个步骤：" m' e6 ~) L% {' h+ H
1. 启动考核：考核委员会在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。
2. 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重. B: b+ ~7 w( @. U8 v( K3 x
l 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《季度绩效考核用表（上级考核）》中任务业绩部分。从岗位可选考核指标（参见公司考核测评指标）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务业绩指标的总体权重范围内确定各个测评指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。3 t6 w" `( C+ Q  `
l 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整（权重20%以上的变动），须重新填写相应的考核表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
3. 员工自评
² 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《季度绩效考核用表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核用表》一起交直接上级。
4. 评价
l 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。: v7 n) C  L1 i" \8 F# Q) p. r' I& i" W
l 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写考核评分部分。
l 有同级和下级考核的人员，人事部门组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。
l 人事部门统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人事部门。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。
5. 审批
人事部门汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

第十六条：季度考核结果的用途
² 季度考核结果直接影响下一季度的考核工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见公司《薪酬管理制度》。

第四章年度考核
第十七条：年度考核范围
² 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况2 ?* C+ k. ~) e' f) i
1. 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度基础之上增加能力指标。年度考核作为晋升、降职以及计算年终奖金、培训的依据。
2. 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。+ H4 {& u: D* v6 E) C* K1 s& e
3. 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

第十八条：个人年度考核流程0 h/ A- D0 j) `" _7 q- ~
² 个人年度考核流程分为以下几个步骤6 k# L9 N: f, ~& u% _
1. 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：
l 个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70% + 个人能力考核得分×30%
l （※高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得分×30% ）
2. 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。
3. 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人事部门。
4. 人事部门在二十日前把考核结果报考核管理委员会（人评会）审核。
' B7 R7 _8 m0 X) N9 Q* J
第十九条：个人年度考核结果的用途7 N* E; Y# ]# m4 e
² 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、评定职称等工作的依据。《薪酬管理制度》。
1. 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级或待岗处理。
2. 工资升降。年度考核结果为优秀，以及连续二年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一至二级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一至二级，对于年度考核结果为“不合格”的员工或连续二年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（也可根据季度单项考核“红绿灯”统计数来定）
3. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。4 H* k) p' `* J- y# ?  F7 F1 V4 h5 r
4. 职称评定：年度考核为优秀的员工，优先列为职称合格或晋级对象。

第二十条：部门考核
1. 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分，以及参考公司现行每月14日的考核情况，确定部门的年度考核得分，根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。6 g6 D4 T9 Z' q! }. C7 E* V
2. 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案及部门学习和改进的方向。
第五章申诉及处理
第二十一条：申诉及处理. D3 n$ J7 j. x/ q8 c% o% H  N
² 被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采取书面形式向公司人事部门提出申诉；申诉内容包括：申诉人姓名、申诉部门、申诉事项、申诉理由；其中，考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。

第六章管理职责
第二十二条：考核管理委员会职责
² 由总经理、副总组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下责任：2 T- o# {4 b) M& T0 R9 I4 r
1. 最终考核结果的审批；) \0 `" Q. E4 o% R7 r
2. 中层管理人员考核等级的综合评定；: l5 r! A0 v" k0 V
3. 员工考核申诉的最终处理。9 c0 E; }7 \3 n
第二十三条：人事部门职责4 O7 J$ j, |* }! Z1 O
1. 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
2. 对各部门考核过程进行监督与检查； : O0 ?" u5 w" c0 H5 X) R  T+ v
3. 汇总统计考核评分结果；; {) u3 F6 S/ f$ w
4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6. 为每位员工建立考核档案，作为考核工资、奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；* b: }' u$ h: p. ~( y( k( X. q# p# @- |% T
第二十四条：各部门主管理职责
1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；: Y. o" i1 E2 d5 h; E! F8 }
3. 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；- O( `3 A9 A9 z
4. 负责所属员工的考核评分、考核等级的综合评定；
5. 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
) G+ A4 x0 A0 V$ Y/ m4 Q
第七章附  则
第二十五条：考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十六条：对于本制度未作规定的事项，依公司先前操作规程办理；1 R# u* ^8 ?. |: {2 ^- ?
第二十七条：本制度于试行6个月后将进行一次总结，做必要的修正。
第二十八条：本制度自颁布之日起开始执行，其他类似或有冲突的规定自行失效，将以本制度为准。
附件一  季度考核流程图+ `* ~- e7 H' w; w" C

6 I, [! `  l0 j

- }; {( t- `2 m
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5 O4 P* E4 }+ p- T- @' D9 ^
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+ ]) _2 z8 i3 `+ m, j) Z5 P

2 H2 G* @4 h1 y0 e! g
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2 A# a6 J& M$ d; t* x, q5 z

( |+ T5 x) Z6 {7 r$ _
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' k% L' o% E  P3 z8 ?; i8 d/ ~8 b

                                          N5 @. r6 ]  M' Z: L
                                                   5 U; D! V' T  E1 O& M$ Q5 S# L8 o
                                 Y- J0 e/ {2 x6 b
$ W- D* F" ^4 f

                  附件二绩效管理过程图示

, s9 u. @+ Q8 R7 V4 v: I
3 C- U4 z  `7 B* V# v
9 R. X2 V; C9 _
' B& ?( R" D8 c6 k' r- Z8 s

# O% a8 i/ C! F0 J# r, @" }' \
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+ Y" w4 J3 X9 b+ B# ~3 w

3 V' K/ q: s4 ^) U' G

0 ~6 i, @" Z! v, R: Y7 |% w6 A" e

附件三绩效考核时间安排情况表
年度二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月备    注4 m- \4 @, a9 u5 `

季度 ▲ ▲ ▲ ▲ 6 }5 m' }/ M% p; r4 f1 N  y
月度 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 3 b( @" q( T; h& I
1 k9 m% M% T- x9 y) m
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 7 {' S9 Z8 t4 C0 c# S  @! I  K
4月 ' ?3 c; a  @. F
7月 8 X% }  |0 \" N4 I5 `. O
9月
1月 2 ?4 ~6 p- o3 S, _/ x/ z
备注 : A" j$ V7 ^2 ?( q# d* ]+ h8 v

5 q. m, `6 \4 _6 P6 @
附件4  共同确立考核指标（目标）时需要注意的内容6 p# j. F* C, h% I6 e# i* o% m& @" K
要与不要
1) 把个人指标与组织、单位、部门和企业目标相连；
2) 共同设置指标并让被考核者知道：如果环境变化，这些指标也能进行修改；
3) 收集信息以致可以设置与发展水平相适合的指标；
4) 设置可控数目的指标，讨论每个指标的重要性（权重）和优先顺序；
5) 讨论为实现绩效指标个体所需的知识、技能、能力；
6) 要求个人提出实现复杂绩效指标的行动计划；, ^& S2 p0 m5 V. S' {' [4 }9 ^
7) 设置考察指标进展情况的检验点；# y3 z( Y; J, j' g9 W; }0 ~, p, |
8) 事先对成功完成指标的标准达成共识；8 V4 n7 L4 ]: ~1 Q0 j  G2 @5 B1 h
9) 运用阶段进一步检查过程：对目标、行动计划、进展情况讨论做出记录；
10) 设置能提高未来绩效的指标；6 ]  h+ Z. J' }, h
11) 设置指标时考虑到发展的需要；) ^: H" l  }# q) |" d; C6 ~' Y5 V
12) 赢得员工对每一个绩效指标的理解和接受。& \. G' {& R/ I; X- f9 b
13) 设置指标不要不考虑整体情况；3 X- t! {3 s( J
14) 不要不经过讨论就提交员工的指标；2 }; B, P9 g0 @8 Y% F2 j. }6 b' R
15) 不要设置太难或容易的指标；
16) 不要设置一般性的或模糊的指标。
17) 不要设置太多目标或不重要的指标；! l0 I' R/ C- l% [8 g! \
18) 不要没有讨论个人计划如何完成目标，就设置太复杂的绩效指标；6 J' c9 [2 z6 b3 L
19) 不要忽视完成绩效指标的方法；8 ?, s* }9 i' t3 J
20) 不要假设某个指标可以设置，然后就把它忘记了，直到考核时才想起来；
21) 不要假设被考核者能明白管理者的心思或知道什么对企业最重要；$ d  s2 Y; t9 s: G' P: D

                                             [供参考]

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沙发大中小发表于 2008-9-15 23:09 只看该作者

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吾纵横ＨＲ职场十余年，经历大小案件百余起，不论代表劳方还是资方，幸从未输过。死于吾手的律师，HR，代理人，公司，员工不计其数。而今每每面对天空均不由感叹：天啊！让我输一次吧！欢迎大家加入我所在的MSN群，群名为：HR沙龙北京区hrsalonbj@hotmail.com。