[原创] 绩效管理体系思考—从年度目标责任书到绩效计划，再到绩效管理 绩效管理, 责任书, 年度, 目标, 思考

andrew_cui

　　进入第四季度了，公司又要着手准备明年的目标责任书了，考虑到目标责任书在整个绩效管理体系中的基础作用和今年实行过程中的问题，着手写了这篇分析文章。重点分析年度目标责任书的制定问题和解决策略。现在发布在这里与大家共享，希望能与大家共同讨论，发布的内容与附件的内容完全一样，缺少的是文中涉及的近二十个表格。附件中分ｗｏｒｄ版和ＰＰＴ版，主要内容也是一样的，不过是适用的对象不同。

[ 本帖最后由 andrew_cui 于 2008-10-15 14:47 编辑 ]

andrew_cui

绩效管理体系思考

——从年度目标责任书到绩效计划，再到绩效管理

　　
进入第四季度后，企管部面临的一项重要工作就是明年年度目标责任书的制定工作，如何制定一份有实际操作意义的目标责任书对于公司的整个绩效管理工作有着十分重要的意义。为了保证年度目标责任书的制定效果，本人首先就目标责任书与绩效计划、绩效管理的关系进行了梳理，然后对于公司目前绩效管理工作中出现的问题进行了分析，并针对存在的问题提出了自己的改进建议。鉴于绩效管理本身是一个复杂的管理过程，其每一个环节的内容都比较多，所以本文主要是对目标责任书所在的绩效计划部分重点考虑，其它部分不作为重点展开。最后，针对提出的各种改善方案，编制了到本年12月31日为止的目标责任书编制计划。
一、三者的关系
个人认为首先搞清楚年度目标责任书、绩效计划和绩效管理三者之间的关系是取得分析成果的基础。个人认为年度目标责任书是绩效计划的主要部分，而绩效计划又是绩效管理的最重要的组成部分。三者各自的组成部分及相互之间的关系如下图所示。
二、当前存在的主要问题及应对策略
（一）年度目标责任书
年度目标责任书在整个绩效计划中有着十分重要的低位，其本身质量的好坏直接影响了整个绩效体系运行的质量。下面就首先就年度目标责任书的各个构成部分当前存在的问题进行分析，然后提出个人的改进意见。
1.绩效指标绩效指标的制定年度目标责任书的核心内容，其有效性直接决定了年度目标责任书的可应用性。就本年度目标责任书中的绩效指标而言，本人认为其存在下列问题：：
（1）绩效指标与战略指标缺乏一致性，没有体现公司在特定年度、特定时期的战略导向；
（2）部分绩效指标对整体公司来讲虽有考核意义，但其超出了公司或部门可控制的范围，使得绩效指标在实际的工作中无法应用；
（3）部分绩效指标缺乏进一步管理工作细化的支持，造成该部分绩效指标无法实施，可信性不强，难以实施；
（4）绩效指标没有覆盖公司的所有流程，没有体现出所有实现公司年度战略目标应实现的所有重要绩效目标；
（5）绩效目标之间缺乏因果逻辑关系、公司级指标和部门指标之间的驱动关系不明确，绩效指标对公司整体的战略驱动力和驱动差异不明晰。
（6）绩效指标自身的科学性不强，不少绩效指标没有体现流程管控的关键点；
（7）有些绩效指标权重的划分也没有体现出公司战略意图的倾向，没有体现出部门年度工作的重点；
（8）绩效指标的绩效值多为感性数值，缺乏严格意义的统计基础。
　　针对上面提到的各种存在的问题，个人建议应从指标来源、指标权重和指标值的确定三个方面来提高绩效指标整体的合理性和有效性。
（1）指标的来源
　　个人认为公司级绩效指标和部门级绩效指标有着不同的来源，下面就对不同级别绩效指标的不同来源进行分析。
①公司级绩效指标
　　个人认为公司级绩效指标的主要来源首先是公司战略，其次是公司的内部流程。
公司的战略目标是公司绩效指标的首要来源，由于公司战略的制定本身也是一个十分复杂的过程，牵涉到公司高层内外部环境的分析和一些理论分析模型的应用，该阶段我们考虑的是根据我们对公司现有战略的理解和分析，然后考虑利用战略地图标准模板，结合《战略重点投票统计表》和《利益相关者需求分析表》来明确公司的战略目标，并最终利用《战略重点转换表》来提炼战略类的关键绩效指标。
　　在从内部流程提炼绩效指标方面，应首先在审视公司战略目标的基础上，考虑房地产行业的整体开发过程和价值链模型对公司内部的流程整体进行审核，编制公司的《流程目录》和《核心业务流程清单》。然后利用“价值树模型”提炼关键业务流程中的关键绩效指标。最后通过《关键流程指标分析表》分析提炼指标和公司战略目标的关联度，从而最终确定内部流程类的关键绩效指标。
②部门级绩效指标
个人认为部门级绩效指标的主要来源是公司级绩效指标的分解、内部利益相关者的需求和部门职责的职能分析补充。对于公司级绩效指标的分解，可以利用《指标分解矩阵表》将公司级的绩效指标分解到各个相关的部门。
　　在对公司级绩效指标分解的基础上，还应对部门的内部客户需求进行分析，因为部门间的需求往往是影响日常工作开展的重要因素。对此可以采用《部门需求分析表》和《部门需求统计分析表》来进行统计分析。
　　部门职责也是部门绩效指标的一个来源，可以通过《部门职能分析表》来考虑部门应有的绩效指标。在分析部门职能的基础上，还应对比分析前两种指标来源得出的指标和和部门职责分解指标有没有差异，因为内部流程和其它部门的需求可能会和本部门的职责存在差异和冲突。
③指标的确认
　　通过上述的方法确定了各层级绩效指标后，还需要利用《指标检视表》对搜集到的绩效指标进行审核，从而最终确定可以采用的绩效考核指标，从而最终形成《指标解释表》和绩效指标库。
（2）指标的权重
　　无论是公司级还是部门级绩效考核指标，其权重的确定是一个相对简单的过程，可以通过《权重因子判断表》和《权值统计计算表》来核算各个绩效指标的权重。
（3）指标值的确定
　　对于绩效指标值的确定来说，个人认为其首先依据的是公司的年度经营目标，其次参考的是公司的历史数据和行业的平均值。在这里需要强调的是当公司现有管理系统无法统计所必须的绩效考核指标值时，作为公司管理工作核心部门的经管中心应采用各种措施推动并确保绩效考核指标值的收集。
　　上述叙述的是绩效指标制定的整个过程，在这里需要强调的是虽然制定的过程主要有企管部来操作，但过程中和公司高层和公司各部门管理人员的不断沟通并得到其确认是十分必要的，这保证了绩效指标得以顺利实施。
2.支持计划
　　作为年度目标责任书重要组成部分的支持性计划对于年度目标责任书整体的落实具有至关重要的意义。无论公司级还是部门级的年度目标责任书，对于其中的关键绩效指标唯有制订与之相关的行动计划或支持计划才能保证关键绩效指标的实现。从08年度目标责任书的实施考核情况来看，没有制定相关的支持计划或行动计划，并对其的实施状况进行考核是年度目标责任书制定的一个重大的缺陷，也是其最终无法落实的一个重要原因。
个人认为制定与关键绩效指标相关的支持计划，并对其进行考核是09年度目标责任书的一个重点工作。个人认为应采取下列步骤来制定、落实行动计划：
（1）汇总现有的各项行动计划，即根据房地产行业的业务开发流程整体思考其应包含的所有重要的业务计划。
（2）利用《行动计划界定表》来链接现有的行动计划和绩效指标，从而识别出各个行动计划的重要程度和驱动力，并对缺少驱动计划的绩效指标补充行动计划。
（3）各项行动计划找出后应和公司的财务预算相结合，对各个行动计划进行调整和修正。
（4）在一级计划即与公司级绩效指标相关的行动计划确定后，应对一级计划进行分解，制定二级、三级计划并与部门的绩效指标相链接，从而确保部门级绩效指标的落实。
3.学习计划　　
　　在制定绩效指标和相关行动计划的基础上，还应该对于签订目标责任书的个人制定相关的个人学习计划，在个人知识、技能和素质上保证绩效指标的实现和各项行动计划的落实。目前公司现有的绩效考核管理体系中缺乏与该部分的结合。
　　但要想制订出有针对性的学习计划还需要对每个签订目标责任书的综合素质进行科学的评价，对其量身定做相应的学习计划，并与其个人的职业发展规划相结合，这本身也是一个巨大的工程，牵涉到人力资源管理的许多模块，鉴于目前公司的实际管理现状，虽然其很有意义，但个人建议目前暂不制定，待相关基础工作相对成熟后再将其纳入年度目标责任书。
　　最后个人感觉需要指出的是在理想的状况下，年度目标责任书不仅仅包括公司级和部门级的目标责任书，还应当包括员工个人级的年度目标责任书。但年度目标责任书细化的个人层级上需要公司的岗位说明书、岗位任职资格、员工素质模型及员工职业发展通道等多项基础工作的支撑，当这些基础工作没有作扎实之前，个人也不建议将目标责任书细化到个人层级，但需要明确的是细化到个人层级的年度目标责任书应是公司管理努力的一个方向。
（二）绩效运作系统
　　除了上文分析的年度目标责任书的编制，绩效运作系统的设计也是绩效计划的重要组成部分。就公司目前的绩效运作系统来说，个人认为其还存在不少的问题。下面就绩效管理制度、绩效管理流程和绩效管理表单三个方面进行分析。
1.绩效管理制度
　　对绩效管理制度来讲，个人认为其包括了考核对象、考核期限、考核内容、考核形式和考核激励性等方面的内容。
（1）绩效考核对象
　　目前公司的考核对象覆盖了除地产公司总经理外的所有管理人员和普通员工，以及部分控股公司的员工。个人认为就考核对象来讲应覆盖所有没有独立考核体系的控股公司，这样其覆盖面就全面了。
（2）绩效考核期限
　　目前公司各层级人员的考核都是采用月度考评的方式，根据实际的考核效果来讲，个人认为在绩效考核期限上高层考核的时间过短，没有体现出其作为管理人员与普通员工在整个公司运作过程中的差异，所以在考核期限上还需要进一步调整。
　　个人建议对于公司副总级管理人员采用半年度考核，对于总监级的管理人员采用季度考核。对于部门经理级管理人员和普通员工仍然采用月度考核。这种考核方式个人认为体现出了中高层管理人员才在日常工作中主要处理的是期限较长的工作和紧急的非计划性工作的特点。
（3）绩效考核内容
　　就考核内容来看，公司最初对于管理人员采用的是计划加关键绩效指标考核的方式，同时加入360°评价来最终确定其考核绩效。对于普通员工来讲则采用月度工作计划结合季度个人行为评价的方法来确定其绩效考核成绩。就实际的考核现状来讲，在考核内容上存在下列问题：
①首先对于管理人员的关键绩效指标考核，由于来源于年度目标责任书，虽然其意义重大，但由于年度目标责任书在制定过程中绩效指标制定的质量较差，造成实际无法应用、考核。最终不得不放弃该部分的考核。对于绩效考核指标的修订见前文所述。
②其次对于管理人员和普通员工的月度工作计划考核，个人认为月度计划制定没有体现整体性和连贯性。同时对于所有的普通员工来讲无论其工作性质如何均采用工作计划的性质，使得一些区域的员工在制定月度工作计划时流于形式，没有体现不同工作的差异。个人认为对于一些日常工作固定化、模式化的工作岗位，入销售部门、财务部门，应考虑采用固定考核标准的方式进行考评，放弃月度计划的方式，简化考核工作。
③最后，作为工作考核的补充，对管理人员进行日常工作测评和对员工进行日常行为评价，在理论上对员工的评价是有益的，但在实际的操作过程中，从实际的考核结果来看，由于存在考核比重过大（普通员工占到30％，管理人员占到20％），主观因素过多为主，其并没有体现其应有的价值，基本流于形式。
鉴于房地产自身的行业特点和今后一段时期内的行业发展趋势，个人认为应当体现出工作结果性导向考核原则，强调年度目标责任书的分解内容的考核，减少或取消考核过程中能力考核和态度考核的内容。对于公司各层级员工的能力评定和工作态度评定可以作为人力资源管理的其它专项工作来进行。
④除上述内容外，个人认为公司现有的绩效考核内容还应覆盖公司月度计划会、周例会以及其它重要会议中安排工作的落实评定。现实绩效考核过程中即使有时考虑了上述的内容，也主要是感性的评价，没有具体的操作、评价条款。应根据《会议工作落实情况评价表》和具体的扣减标准对考核期内的考核成绩进行调整。
（4）绩效考核的形式
目前公司的绩效考核采用首先下属自评，然后直接上级进行评定的形式。在实际过程中发现设计自我评分的栏目，虽然其初衷是为了对比出个人评定和主管领导评定间的差异，但实际的效果是主管领导在评定过程中受个人评价的影响过大。评价的依据不是下属的实际工作情况而是其自评分。鉴于此，个人建议取消考核表中的自评分栏，加入个人对每项工作完成情况的自我评定，同时增加直接上级评定依据栏，即对下属员工评分的依据说明。修改后的格式参见《绩效考核表》。
（5）绩效考核激励性
目前公司整体的绩效考核比例均为10％左右，没有体现出普通员工和管理人员在绩效考核激励性上的差异，整体的激励性不足。考虑到公司的整体薪酬状况，在没有对薪酬进行大的修正的情况下，通过上述更改中高层管理人员考核期限的办法提高绩效考核的激励性。
2.绩效管理流程
　　就公司现有的整个绩效管理体系来讲，个人认为虽然建立起了一些制度，但在流程制定方面还是比较欠缺的。个人认为公司需要建立完善的至少应当包括下列内容的流程：
（1）绩效管理总流程。作为整个绩效管理体系来讲，其总体流程是必须的。
（2）绩效计划流程。绩效计划的制定是绩效管理的第一个环节，个人认为也是最为重要的一个环节，绩效计划的编制流程应当予以规范、完善。
（3）计划调整流程。在实际的工作当中，公司内外部环境的变化不可避免的要影响公司各项计划工作的开展，在保证公司计划刚性的前提下，体现出一定的计划弹性是必须的。为了适应环境的变化，同时体现计划的严肃性，设定严格、明确的计划调整流程也是十分重要的。
（4）KPI信息搜集流程。绩效计划制定过程中的主要的，也是最为重要的任务就是关键绩效指标的搜集，如何规范其搜集过程，保证指标搜集的科学性、合理性，制定相关的搜集流程是必要的。
（5）绩效考核流程。具体的考核操作流程是绩效计划得以落实，搜集到的各种绩效考核信息真实、有效的有力保证。
（6）考核申诉流程。该流程体现了公司对员工的一种人文关怀，也是整个绩效管理过程中不可获取的。
3.绩效管理表单
　　目前来看，公司现行的绩效管理表单存在类型少，不能适应绩效管理整体需要的问题。需要根据上文所述的各个绩效管理流程的建立予以不断的完善。
（三）绩效管理
　　就整体绩效管理体系来讲，除了上述绩效管理计划中存在问题外，在绩效管理体系的其它部分，即绩效管理过程、绩效考核管理和绩效反馈管理中也存在不同的问题。
1.绩效过程管理
　　绩效过程管理是要求管理人员在整个绩效考核期限中能够运用各种不同的方法和手段对下属的工作进行观察、记录和评定，并在过程中对下属的工作进行建议和帮助。但就目前公司的实际情况来看，不少管理人员对公司绩效考核办法不明确，对绩效过程管理的重视程度不够，也缺乏相应的知识和技巧。
对于这些问题，个人认为应当从制度的宣讲、管理人员的培训方面入手来解决。
2.绩效考核管理
　　对于公司绩效考核的实施环节，个人认为主要存在的问题是管理人员的考核评定均不同程度的出现过严或过宽效应，造成部门间评分的差异过大，无法体现部门的实际工作成绩，也无法体现部门间的绩效差异。同时由于各个部门都采用强制排序，有些部门对于最后一名的处理采用轮流坐庄的方式，从而造成实际的考核成绩缺乏公正、公平性。此外，绩效考核的还有一个重要问题是考核的时间节点控制不严，造成绩效考核结果的输出缓慢。
（1）对于实际考核评定中出现的过宽或过严的问题，个人建议从两个方面予以解决：
首先改变现有的考核顺序，即改变现有的所有人员均同时自评和评定下属（如果有的话）的方法，而采用月度考核首先由副总或总监对部门经理进行评议，然后部门经理再对下属员工进行评议，同时要求下属员工的平均成绩不得超出部门经理（代表了部门的成绩）评议分0.5分。对于半年度和季度考核则首先由总经理对副总和总监进行评定，然后副总和总监再对部门经理进行评定，最后才是部门经理对下属员工进行评定。再次过程中同样要求对下属员工得分的平均值有类似上述的约束。评定完毕后再进行现有标准下的强制排序工作。
其次，通过各种途径，加强对管理人员考核技能的培训。
（2）对于绩效考核结果的输出缓慢的问题，个人认为可以在考核制度中设定时间扣分项和加强日常督促两个方面来提高效率。
3.绩效反馈
在绩效反馈环节，目前公司存在的主要问题是大部分部门的绩效面谈都没有进行，小部分进行面谈的部门也仅仅是填写绩效面谈表，流于形式，没有具体的改进计划。对于该阶段的改善个人建议重点在于建立绩效反馈和其它人力资源管理模块的结合，如企业后备人才培养、员工职业发展通道、绩效改善计划等。具体的改善方案个人建议另建方案专述。
三、工作开展计划
根据上文主要提到对绩效计划的改善内容，特制订目标责任书编制计划草案，如附件所示。
　　






[ 本帖最后由 andrew_cui 于 2008-10-16 17:08 编辑 ]

roy222

同意啊,可惜下载不了啊

fx3016

你的附件里好像也没表格吧
不过还是非常不错的，值得学习

andrew_cui

我说的附件表格都在正文中，以对象的形式插入了！呵呵!看来文章没有认真看啊！

caokeng9115

关注下！！

yzw19811015

不错,我先看看.

rokyohu

怎么下载不了啊

果果糖

下载学习了，好资料。表格都在正文中呢

wszh1983

楼主你太帅了
谢一个

tmshan

christiphe

关注一下，多谢多谢阿

小名十八

你太有才了

syy_hu

不错，谢谢分享！

breeze9

原创的要顶一下~~