导航
* z( v6 n) P7 h
薪酬体系设计——薪酬体系设计概要 w3 k/ e9 Q- H e! ]" C4 p8 ]% k9 O
薪酬体系设计——模块1：工作评价; s! @: K8 w; q6 z
薪酬体系设计——模块2：工资调查分析0 ^' [% v/ a7 @3 D$ f, t: P4 l6 }6 s: n
薪酬体系设计——模块3：工资调查分析设计工资结构
1 }6 Z3 o- m2 z+ V, u薪酬体系设计——模块4：管理工资体系和决定个体工资
( y% ~1 b4 t6 P, f$ Q0 S本模块将向你提供做出如下决策所必需的信息：
, W1 I" Z6 b9 _( Y& u决策1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？
1 _. Z; v7 J9 j1 @9 C5 z
决策2：如何获取工资数据？
4 W2 J0 `" B# {# j8 l* X; U
决策2A：工资调查应包括哪些组织？
2 W4 D1 c' j+ W1 U3 v! R
决策3：哪些信息是合乎需要的？
' ~* c' u- m% [) v. z0 C7 V3 d
决策4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？
5 _/ j2 s+ o( x, D) v( f5 X" s: L
决策4A：它们是如何匹配的？
" N9 U; w- w2 O# h决策5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？
) U v! {- m! E @0 Y. P7 S
决策6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？
+ i) O0 r# d) ~" A5 E6 L$ X
决策7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？
8 O- X$ q+ J3 r. u! m5 j
对工作等级进行定价
) q+ N3 I% m% l Q( k2 n9 S
工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观和
: {" x- x2 J7 Q, \ T
战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资结构的基础。
/ [* O+ b+ D9 }6 D( f+ F: n5 ~决策1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？
9 L0 N) D% m2 W P. _+ T8 H' w
进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的参
! b! J9 Z& Z* g) Y! a% h考点数。 确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。
s. U$ _2 ?. N* |
关键工作的选取是基于以下标准：
" O! N' l+ l6 x
1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范围
/ f& S* g% |; H. W# l& S# I: v（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作）
: _7 \: r, m& m
2、 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。
* N6 g4 |/ H/ W4 {% g' r R
3、 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描述。
- `2 ~- C' q+ b; g8 B
4、 关键工作应该有相对稳定的工作内容。
6 L- R; m% ]8 B
5、 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数。
/ _/ b# ]) e( I+ _
它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。
6 {. ?% W% ^ s+ R5 H+ w6 }0 S/ ^6、 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。
. m" O/ V; G. H) N! f
7、 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。
' N. {, _) e) v1 P- i5 Z" L/ t8、 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。
. d2 w; m. y, H
9、 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。
, \, v* H( j5 c4 h' F7 D10、 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作为关
+ Z, F% m& K2 J: V- d$ ]! e键工作。
; T2 J7 E- V' M" M9 Z9 }11、 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作
$ o3 Q1 G& O, j: I& |8 p为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为，
2 P* v8 P1 T d- L1 Q* v a一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。
0 P: }* _& H& k/ R$ n$ ] z应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用的
/ L* ]+ C1 e. x3 L) v拇指定律。例如，WALLACE 和FAY 建议应该选取工作总数的25%—30%的工作。
1 J! M6 w% `% HBELCHER 和ATCHISON 建议大多数组织应该选取25——30 个关键工作，对于更加强调外部竞争性的组织可以增加到80 个。
, x+ V: w/ _6 s% s' S在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准确
" k8 B! w) i1 q5 I( m的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息，使这些工作与调查的工作相匹配。
; I% ]$ {. X! ?$ `$ n, O! z# X6 N
决策2：如何获取工资数据？
' `9 h P7 a8 R1 W6 n' @工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。作
* D6 \+ T( o& X% y3 x: \
出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力，数据的质量和时间期限。MCMAHON 和HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否自己开展工资调查：
& I+ q# f6 g& F% g6 `+ L6 Z
1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？
2 p1 u; ^. |3 d2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？
7 G" q) T0 L+ v5 `( v# F6 g
3、 第三方是否会增加结果的可信度？
% u2 Q u! T( ?8 g
4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？
: }. ?8 e& z" y9 ~5 P3 Y
5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等）
1 l* M# r2 c% S6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？
2 {0 q2 K# ?4 t$ e/ H. c
7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？
$ `* H, r6 m4 E2 ?" U; B; k
8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？
( U0 ^# H- f0 x, i& Y
如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的数
* _# }) y: y% x9 o据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽可能高质量的数据。
5 e/ S1 O9 @( l* w8 h) c/ l* _$ |决策2A：工资调查应包含哪些组织？
, X6 W6 ]8 u2 q. ~+ z0 \
无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是调
+ s0 W" k3 `; a ]0 j! z& ?" I' F查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准：
( N; T5 n- O) B+ d5 ^5 r1、 同一行业中的公司
( l. H1 z( s; f$ Y
2、 雇佣类似技能的员工的组织
; @8 x$ l! `: k1 C
3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司
8 ^3 D0 \) Y# _7 p/ q& \4 g4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。
5 M2 X$ \: @1 `: u6 t: w7 }MILKOVICH 和NEWMAN 增加了下面这条标准：
' ?3 Y9 P2 j& O* R4 V% L( ?
5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。
' H: s. v9 N+ |. D$ F# V
HILLS，BERGMANN 和SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个标
) C+ ]# z8 ^. c0 C! S, ~
准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？”
4 N2 k5 M7 T4 u: g
决策3：哪些信息是合乎需要的？
( |9 D1 j- V. U' h0 ]% H9 }
这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看，
0 t0 D; Q" j) U/ a. v' D9 c1 H要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的35%，所以，了解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。
9 L4 P; y; L4 v8 s, GSTEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选
4 P. X& R6 Z5 w4 k& P0 k k+ E- C择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者对于最
; R9 {& k. J9 w! q终结果不能过于自信。
$ b. F" h" N" a) R5 E
决策4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？
; Q$ q2 B) r: U$ }4 E
影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程
, |% S% o/ B# j) K9 v8 `
度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职能（最重要的职能）。
4 [ l+ b" h# N! M* f' n( X$ N( C决策4A：它们怎样才能很好地匹配？
/ Q9 b: C* h( I, b
一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关于
! W1 \3 l2 N, _他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和ISON 为决定一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有70%以上的相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关键工作有更大的工作范围而将市场工资提高10%。不过，这种方法应该谨慎地使用，因为它会扭曲市场数据的客观性。
% Y1 q c8 z7 B* ~9 w; H要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配。完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一个比率。
& d9 T$ l' {- j: {- B' x4 B
如果这一比率等于1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的点数是市场工作的80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的80%（即用市场工资的0.8倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异，就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在工作内容上接近的工作。
\9 |% x! z. C2 U# U( P. K1 x
决策5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系?
+ |# j( w/ _& U* F: c4 t9 {" O" T我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归）1。很多在个人电脑上广泛使用的扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。
' Y) T8 W9 P) V% X5 P; H1 T
图1－1（见第5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表达。Y=a+bX
( i. N1 {/ ~6 M
A 是直线在Y 轴上的拦截点，因此，它被称为Y 轴的截距，斜率B 表明X 每增加或减少一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价得分与劳动力市场工资这两个变量）
- o- l: }' B( ^5 Y% f! c在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于X 代表工作评价得分，所以现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为1.00。在图上我们可以看到所有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这些数据计算相关系数。相关系数越接近1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说明，因变量（薪水）变异中的多大比例可以用自变量（工作评价得分）来解释。样本容量在这种统计方法中非常重要，所以我们建议回归分析最好建立在至少十个数据点之上。
' R1 K( G8 I4 l- B5 u Z
通过观察回归线的图形和与之关联的数据，你有时能够诊断出可能存在的问题。可能碰到的典型问题就是，一个工作的工资数据大大高于或大大低于其在工作等级中的位置决定的工资，这可能有如下所述的多种原因，其中的每一条原因都应该仔细地进行考虑。
) d$ [' c1 M5 @, x7 V1 q
1、可能是该工作与所调查工作的错误匹配。这时可看一看其它工作是否匹配得更好。如果其他工作也都没有得到更好的匹配，可能就需要对市场工资数据进行矫正。需要记住的是，错误的匹配往往比不匹配更为糟糕。
: ~* p' I3 p$ Q) n2 ]( @% u2 Y
2、可能是工作评价不正确。如果有问题的工作主要是由一种性别的任职者来从事，那么就要进行检查，以确保薪酬因素是适合组织的，且在性别问题上是尽可能中立的。并且检查每一项薪酬因素的权重，看它们是否反映了组织的价值观和战略？
2 u& L9 J% @. J3 A& N$ M3、工资调查的数据是否摆脱了在任意一个方向都对工资有不当影响的因素。例如，某一工作的调查数据是否是从低工资（或高工资）的行业或组织群体中得到的？
) [) {9 v! C9 @$ b* K# n. A: v最后，薪酬专家必须作出一个合理的判断——我们所得到的回归线能否代表了工作等级与劳动力市场之间的正确的关系。
2 _, v! f. o, _! y/ x# z7 [4 ], J
通过计算市场上的平均工资率、最大工资率和最小工资率的回归方程，我们可以更好地分析工资的竞争性。把这些数据制成图表，可以让薪酬分析人员了解到市场工资率的“带宽”（BAND）（具有最小值，中点值和最大值），而不是让他们只了解到单个点的估计值。这对于组织工资体系在相关劳动力市场的战略定位，尤其有用。
& G' D7 {8 N* ?/ D. d5 ~4 k( S
1在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策6。
5 [8 F! G3 N: N* c" U决策6：怎样调整市场工资线来纠正过时的数据？
6 d. {6 A6 n c- C) i+ E$ \
在你得到你所使用的工资调查数据之前，这些数据就已经不再是准确的了。从数据来源看，它们可能是来自于六个月以前或者更久，在这段期间工资可能已经发生了变化。因此，薪酬分析人员经常要纠正其时间性或更新市场工资线以反应工资在这段时期所发生的变化。
; |9 B, c& D+ u7 z' d市场工资线需要更新到薪酬体系开始生效的时间。下面的“时间期限”将有助于我们讨论这个问题。
% t& a; K: @( |1994 年1 月1 日，调查的工资率在这时是正确的
7 i! h. V8 ]1 X
1994 年10 月1 日，现在的日期
$ p+ v- n) B: _- T3 @, M
1995 年1 月1 日，实施工资计划（计划的有效期为1 年）
6 Q0 f! O* I, x: y& K4 a
在1994 年10 月1 日有，我们使用的数据在1994 年1 月1 日是正确的。我们需要更新市场工资线，从而使它反映从那时期到现在的市场变化。我们将精力集中在进行“总体的”调整，（对市场线进行总体调整）而不是试图调整每个工作的工资率。在可能的情况下，薪酬分析人员必须尽力去获得从1994 年1 月到1994 年10 月之间的工资变动的信息，然后去预测从1994 年10 月到12 月之间工资会继续这样变。，工资还将继续如何变动。获取历史信息的数据来源之一是“就业与收入”杂志的报道，这一杂志是由劳动统计局主编的月刊。它为广泛的工业领域或SIC 领域的月平均收入提供了丰富的信息，数据相当时新。举例来说，9 月份的杂志，就包括了6 月份的所有数据，以及对7 月份和8 月份数据的初步估算，从这些信息中，我们可以确定在1994 年的头六个月（从1 月到6 月）中所有私有工业的工资增
% _5 ~" D- v0 \ Q& b/ f4 v
长的百分比。我们假设工资增长百分比为1.1％，如果我们再假设这一增长比率将持续到1994年后六个月，那么，这年全年的工资增长率就是2.2％。2
/ W9 W8 G. o9 I7 K6 e& {
一些组织还可能考虑到通货膨胀的因素，来更新数据。我们应该注意到通货膨胀率不会直接影响工资，因为对通货膨胀进行衡量的通常情况是，在报道相关消费价格指数时有一个时滞，从而总体工资的增长往往落后于消费价格指数的变化。
% V/ d; Y& C2 U. V" C
决策7：如何调整市场工资线以反映组织的工资政策？
) U, h+ c n: s2 s1 f8 ^
组织也可能会选择修改市场工资线以反应他们自己的工资政策。工资政策是组织要达到、领先或落后市场工资水平的意愿的表达。很多薪酬人员都在争论工资水平的选择是否会对雇员和应聘者的行为产生影响。例如，人们通常认为，组织要是采取了领先型的工资政策就会有大量合格的应聘者以供挑先。尽管持这种想法的人很多，但很少有研究来支持它。但是，工资水平的选择，的确对公司的运营成本有直接的影响，而且有可能间接地影响到公司的总收入（米科维奇和纽曼，1990 年）。如果市场领先的工资政策能够提高劳动力的生产率，那么运营成本的增加就可能低于总收入的增长。
( `( r) G+ [1 }3 G3 J3 G1 p
为了调整市场工资线以反应组织的工资政策，薪酬分析人员必须要收集有关该计划年度工资预计增长的信息。这些信息可能已经包含在刚刚推荐的薪酬调查中了，它也可能来自于公开出版的发表年度预算增长数据的调查。这一方法假设劳动力市场工资恰恰是按照预算的增量来进行增长的（这一假设可能是准确的，也可能不准确）。可用来作出判断的其他信息包括：可推算未来工资变动的历史工资变化情况、消费价格指数的变化、整个社会经济中的各种经济计划或正在研究的行业经济计划。薪酬分析人员一定要利用各种获得的信息来对工2要记住这一增长的百分比是复加的。因此，正确的计算为1.011×1.011＝1.022。注意百分比的增长不能简单的相加，必须通过累积来计算。
- E5 M" F p r) F
工资在计划年度的增长情况做出判断。
' U0 C; ~6 ~' @0 T- q `
在这一决策作出以后，恰当的调整因素要根据具体采取什么样的工资政策而定。
& e! }9 M/ J5 x3 C1 R6 A如果决定采用市场领先型的工资政策，组织的工资水平应该高于市场工资的增
# f0 @, G% X5 _8 V( x& b
长情况，在年末才等于市场水平。这意味着对工资的调整将等于预期的市
7 ]9 }( U' {- E/ P: O; r% u
场工资增长。
" @' X$ h) i; t9 g4 M1 k
如果决定采用市场匹配型的工资政策，组织的工资水平将在前半年高于市场水平，而在后半年低于市场水平。这意味着对工资的调整将等于预期的市场工资增长的一半。
z6 S$ Z2 b) h, U如果决定采用市场拖后型的工资政策，组织的工资水平应该低于整年的市场工资水平。
# V: x }; I. g6 R3 u: B这意味着无需根据预期的市场工资增长来进行调整。结合决策6 中选择的更新因素以及决策7 中选择的更新因素，我们可以得出一整套因素。
3 c& o* _5 ~% _在市场工资线依据这些因素进行调整以后，它就成为了组织的工资政策线，这条直线将作为整个工资结构设计的基础。下面就用一个例子来说明这一过程。
9 \! y. m1 c$ l例：薪酬分析人员已经得出结论，历史的和预期的工资增长表明市场数据已经“落后”了3％。而且，组织选择了“市场匹配型”的工资政策。分析人员预测工资将在计划年度内增长4％。所有的调整因素将要使工资数据提高5.1％（1.03×1.02＝1.0506）。
1 U4 J9 t2 L2 m% i4 ^
决策7A：你应该使用何种方法来修改市场工资线？
7 y4 S4 q) l" `* u4 o; Z% n* B3 x对于薪酬分析人员来说，有两种方法可用于修改市场工资线。每种方法都各有优缺点。
) T% W& W( h. C! Y/ d! O4 k第一种方法是把调整因素只应用于Y 轴截距，这种市场工资线的修改结果将提高市场工资线在X 轴上方的高度而不影响直线的斜率。可能会使工资集中问题更突出（在工作等级底部的工作比在工作等级顶部的工作的工资增长的百分比要大），但是它可能阻止在工作等级项部的人得到过多工资（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工资差距扩大）这种方法相当于按一定数额的钱给劳动力市场上所有工作长工资。
2 n: c* y; U: e S
第二种方法是把调整因素应用于Y 轴截距和斜率，这种修改结果会增加市场工资线在X轴上方的高度，同时也增加了斜率。这种方法有助于阻止工资集中问题（在工作等级顶部的工作比底部的工作获得更大数量的工资增长），但是它是以工资等级顶部的人与底部的人工资差距扩大来实现这一点的。这种方法相当于按一定百分比给劳动力市场上所有的工作长了工资。
4 ?0 \! Z# K7 l* N, {0 p3 p( z你想要选择哪一种方法？这就取决于哪种法对组织最有利，如果你们的目标就是要缩小组织中高工资与低工资的差距，你就使用第一种方法。然而，需要明确的是，那些低工资水平的职员会认为这是非常公平的，而高工资水平的职员会认为它很不公平的。如果你们的目标是要保持组织中高工资与低工资的差距，你就使用第二种方法，然而，需要明确那些高工资水平的职员会认为非常公平，与此同时，那些低工资水平的职员会认为这是非常不公平的。
7 G+ E8 [! E5 d3 d- h3 a" V" v( J" C
将会影响你的决策的另一重考虑是，两种方法对组织的总的劳动成本的影响。具有扁平组织结构且有很多低收入雇员的组织会发现第一种选择会比第二种选择总劳动成本增加得更多。
0 Q1 `- U0 e0 c; H4 m- H* X- X, S
工资政策线
, ?; `! j7 ~5 U& z1 L) Y. g. r+ R按这种过程得到的最终产品，就是能够归纳工资等级与劳动力市场工资之间关系的工资政策线，这种关系使组织所选择的工资政策具体化。而且，它成为薪酬结构发展的基础，至于薪酬结构设计，我们将集中在第三模块论述。
/ w% m! c1 J0 A, {0 {5 [; L
/ g0 {) {- \/ l9 x9 L& w0 S: c[ 本贴由 jiankang5460 于 2005-3-15 10:53 最后编辑 ]
