[分享] 我在公司推行绩效考核，有一些思路和大家分享 绩效, 思路, 考核, 分享

郁离子

我在公司推行绩效考核，有一些思路和大家分享，欢迎大家发表感想和提供更好建议：
绩效考核只有量化的才有效，但量化必有不足，所以可以有一定的定性分予以调合。我们的方案是：70%定量，30%定性。定量抓KPI指标，比如：生产部，有数量方面的“计划完成率”，质量方面的“直通率”，成本方面的“损耗率”，效率方面的“工效达成率”。数值提供不能由本部门提供，必须对应部门，且要环环相扣，最好结合“下道工序是顾客”的观点由下道工序提供数据。比如，生产部的“计划完成率”由PMC部提供，“直通率”由品质部提供，“损耗率”由物料部提供，“工效达成率”由财务部提供。考核的基础应该是数据化管理，各环节都有清晰的数据反映，形成一个全程跟踪式数据反映体系。所以我做绩效考核是先做数据化管理的。定性比较简单，先由员工自评，再主管考评，以主管考评+绩效小组适当调整为主，如果是主管，还要由随机从各部门抽取的员工代表评分。
呵呵，也才运行四五个月~~~~~~~~~~~~`

cathy600

总的来说思路是不错的

zwfang

原帖由 郁离子 于 2006-3-20 16:57 发表
我在公司推行绩效考核，有一些思路和大家分享，欢迎大家发表感想和提供更好建议：
绩效考核只有量化的才有效，但量化必有不足，所以可以有一定的定性分予以调合。我们的方案是：70%定量，30%定性。定量抓KPI指标 ...

嘿嘿，感觉你是思路好象有点问题。不论量化或不量化，要看通过这个途径能不能达到控制的目的。你有兴趣可以看看，很多美资公司的考核，并非像我们想象的一定要量化，很多就是通过主管评价来实现的。

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楼上地说的有道理，能不能提供一些范例

guan-holly

我觉得，万变不离其宗，考核不是目的，而是一种管理方式。

楼主的方法是很好的，跟我们公司的相似。

贵在：持之以恒的执行；目标（标准）的不断提升；员工接受认可

还有什么？大家讨论一下。

SUKIMOK

生产部门还好量化，行政后勤的咋搞呢？头痛哦

sevenluo

楼主分享很实在,奖励金币5个

sunlchy

跟我们公司的考核有点相似啊，但是我们还没有作到人员考核，希望大家提点意见啊

小豆芽

是啊!生产部门人员我们也是这样考核,但其他部门人员工作是很难量化的哦!!

398208515qin

说得也是，一个办公室管理员的绩效考核怎么量化？有但是是定量的？有多少是定性的？》

guan-holly

关于行政人员的考核量化，我们公司是这样做的：工作项目量化（依据岗位职责），时间量化（某项工作的具体完成时间或是进度时间），数量量化（工作的出错次数，被反馈次数等），还有一条：部门产管直接考核。

sevenluo

原帖由 guan-holly 于 2006-6-13 11:13 发表
关于行政人员的考核量化，我们公司是这样做的：工作项目量化（依据岗位职责），时间量化（某项工作的具体完成时间或是进度时间），数量量化（工作的出错次数，被反馈次数等），还有一条：部门产管直接考核。

可否选择两人有代表性的行政岗位
把详细考核方式发表此处
大家借鉴

sunny_红红

对于生产部门来讲可能是有点效，但其他部门呢？

郁离子

回来看到这么多朋友留言，很高兴。其实，其他部门的指标一样可以量化，但是量化的指标都是关键指标，所以各部门要对自己的业务进行分解和细化才能分析出来。我们是用“订单链”也叫“公司内部运作链”把各部门的业务串起来，也就是内部顾客的理念，上道工序要下道工序提供什么，从中找KPI。如市场部提供客户给营业部，营业部提供订单给PMC部，PMC部提供计划给生产和采购部，采购部提供物料给仓库，仓库备料给生产部，生产部提供产品交货，另外有工程部提供工艺支持，品质部提供品质支持，人事行政部提供人力支持，等等。像人事行政部，我们会考核：后勤异常次数，工伤控制率，培训实施率，考核覆盖率，人员配备率。上道工序是下道工序的顾客，下道工序也是上道工序的服务部门，所以，我们也让下道工序考核上道工序的服务质量，如订单资料是否提供及时等。KPI指标以上道工序接收下道工序的业绩成果为主，定性指标以下道工序对上道工序的服务评价为主。
考核不是目的，重在找出绩效瓶颈，拟定改进计划，实现绩效提升。

郁离子

其实，从我的经历来看，考核技术上无论定量还是定性，对于我们来说都没有问题，关键是执行上。你设置好的规则，大家明不明白，会不会用，尤其是考核部门内部人员，交给部门主管主导后，部门主管能不能贯彻下去，更是问题。我因此做了很多工作，比如，为了考核——
我推行数据化管理——格式化的日报、周报、月报系统（该系统纯粹用EXCEL设置，只要各部门填入关键的数据，业绩结果与推移图就会自动显示）以及周例会与月总结会，让公司业绩数据横纵方面得以实时反映。这项工作自认为是实行量化考核之关键。
我还推行异常管理——利用异常表单（设置了品质异常和非品质异常两种）将公司异常作为重点管控对象，对公司每一项异常追踪到底，追踪到纠正预防措施出来并可行，追踪到责任部门再到人，追踪出因此浪费物料与人力，并计入考核。如果各部门不能及时反映异常，则异常后果由该部门承担，包括人工费。我们做考核，还要经常跟产线，是不是很累人，哈哈。
我们还实行了执行力考核，专人跟踪执行决议项是否如期完成，利用执行力看板，将各部门执行情况天天公布于众。
我们还梳理了ISO体系，对各部门的业务进行展开和对异常处理流程进行明确。
等等

有时都可以感觉偏离人事而行，但不这么做，要想执行下去，感觉挺难，所以欲罢不能。