[讨论] 培训如何与岗位分析结合

飘摇在都市

大家好！由于最近感到培训好像缺少点什么，后仔细想想是没有和个人的岗位职务说明书和绩效挂勾，即胜任力方面，大家在工作中是怎样结合的呢？

towardnorth

根据iso9001：2000的条文对人力资源的要求：要识别员工的能力、意愿、技能，并为员工到达岗位要求的能力、意愿和技能提供条件。其中培训便是很重要的一条途径。
而识别能力要求则可与岗位说明书结合

冰火

培训的一方面要和岗位胜任能力挂钩,任职岗位所必须具备的各项技能和经验是什么?他缺乏什么技能,我们就可以进行岗位技能方面的培训;另一方面是绩效,员工绩效不高的原因在于哪些方面,对员工工作绩效不高的原因进行调研分析,找到本岗位优秀员工所具备的特质,然后比较业绩不佳者,有针对性的开展培训;第三是企业员工梯队建设和员工晋升需要,如果企业梯队建设需要培养一批具备特殊技能的技术人员或高素质的管理人员,我们就要开发相应的课程组织相关人员培训.当然培训还要结合员工职业生涯规划比较合理.

冰火

如果专指培训如何与岗位胜任力结合,我们应该首先明白公司整体的核心能力要求是什么,然后根据每个岗位的特点确定岗位需要的专业技能有哪些,针对岗位员工缺乏的核心能力和岗位专业技能开发相应的培训课件,组织员工进行培训.

waterno

感觉国内的企业一般人力资源工作都比较粗放，对一些人力资源基础的工作做的不是很到位，当然这些东西说起来是比较容易的，但要做扎实，还是需要非常高的理论和实战功底。就比如说工作分析，对岗位技能的描述，各位对照一下，看看贵公司真的有描述清楚吗？

飘摇在都市

是的，我也发现这个问题了，我这两天一直在研究部门的岗位职务说明书，根本就毫无收获！对于绩效部分，更是一样了，除非发生一些大的事件，才会在绩效上体现出来，否则，每个人的绩效分者好的不得了！这也是我现在工作中所遇到的瓶颈，我们的培训工作应该说，不管是在部门领导的支持、计划的执行，项目培训的组织，讲师队伍还是人员参与率都应该没有太大的问题，但我总感觉缺少点什么，总感觉没真正的做到点子上，但现在好像又没找到一个突破口，对于培训工作如何能真正的做到实处，真正的能为员工的提升起到作用，所以想大家交流一下，参考一下其他单位的做法！

lqwto

岗位分析是基础，，在公司发展的不同阶段，岗位分析的结果是不同的，要根据公司发展的阶段进行必要的调整。
个人认为，所谓培训需要做的工作就是：
企业发展目标的对岗位的要求标准——目前岗位上人员的现有能力=培训工作要做的部分

岗位的目标标准是在企业目标的基础上制定的岗位分析；
现有人员标准是原岗位分析及人员实际标准的结果；

变中求变，适者生存

一道明

能力模型做得好，可以在以下方面进行应用：
1、用于招聘：将模型中几天关键的素质要求作为面试考核的重点；
2、用于培训：基于公司各类员工不同的能力模型开发出一系列的培训，这也许可以作为培训的一个突破口

另外，还可以考虑根据任职资格，建立人-岗-课程的匹配关系，并建立任职课程体系。

forsure

培训必须与人力资源的几个方面结合：如岗位分析、绩效考核。而岗位分析又与招聘相关。所以这四个方面是需要结合考虑的。

工作分析：
我们在做一个工作分析时需要考虑：工作的活动方式、工作的知识技术和能力、工作中使用的机器设备、工作环境、工作关系、工作标准。而基于任务的工作分析也起码要关心到工作的任务、职责、义务。工作分析的结果体现为：工作描述和工作说明。它将作为招聘的一个重要参考内容。同时也给培训提供一个参考。

招聘：
招聘的结果有可能完全符合当时的岗位要求，有可能略欠缺或高出其要求。但从总体来讲，每一位员工在进入公司的不同阶段，都必须介绍各方面的培训。而考虑到成人培训的特点，对于学员的学习情况的掌握，可能还要借鉴招聘后对该员工的知识能力分析及其他评价。

培训：
作为公司和个人提升以及永续经营的方法，培训在企业发展的每个阶段都起到了很重要的作用。培训设计是本着提高员工个人知识、技能和能力来提高企业整体竞争力的原则的，这样我们培训的整个过程，从需求调查到执行到跟踪评估，都将从企业的战略发展和个人的职业生涯规划相结合考虑实施。这样我们就会再回去分析到企业发展需要的知识、技能和能力（即体现在当时的工作描述中），回到企业要求执行的任务分析，回到招聘时对个人能力等方面的分析等等，这样才是有基础的培训，所谓“对症下药”

绩效考核评估：
为正确认识员工的价值，激励员工积极发展，绩效评估是个较为实用的方法，培训是为了查缺补漏，培养高素质员工，绩效评估是为了评价员工的实际能力发挥以及培训后的效果，优化组织人力结构。包括晋升、加薪、降职甚至解雇等动作，无益是刺激企业发展提升的一个良好的办法。

总之，人力资源本身就不是孤立的，其各个部分也不是孤立的。站在全局考虑问题，难是难了点，但是效果超好，所以培训更应该站的高一点。

以上浅见，敬请指教！

vmao

培训需要和胜任能力结合，通过课程得到对应的能力，通过能力评估(三级评估)得到现有能力，通过雷达图看到能力和岗位需求的差异。

胜任能力


通过课程


二级评估


三级评估

jcx1234

培训是应该与岗位分析相结合，也应与招聘、绩效、职业规划结合。我认为最关键是的做岗位分析。

大力水手

说的容易，如果没办法操作，也是没意义的纸上谈兵
培训分高，中，低三个层次，按照内容也可以分成通用类的，管理提升的和技能加强的。如果按照理论说的这么多培训都要和什么工作分析或者是绩效考核挂钩，未免有点勉为其难，因为很多培训不是为了提高绩效设计的，目标不对，怎么考核？？！！！
大家其实被误导了，难道所有培训都是为了提高业绩而设计的吗？？？呵呵那就太急功近利了
当然，有一部分是可以针对岗位要求对员工进行有针对性的培训的，举个最简单的例子，比如做文秘工作的对其进行办公设备的操作培训 等等
能与岗位分析结合的培训只是全部培训中很小的一部分，属于最低层次的培训

delto

热烈欢迎HR，hunter精英共同勾画未来HR世界的美好蓝天。非本行业着勿入，谢谢！群号；14387999

vivianchin

原帖由 飘摇在都市 于 2006-5-9 20:02 发表
大家好！由于最近感到培训好像缺少点什么，后仔细想想是没有和个人的岗位职务说明书和绩效挂勾，即胜任力方面，大家在工作中是怎样结合的呢？

我想培训应用到岗位说明书主要是在培训需求分析阶段，培训需求分析主要是三方面：组织、任务、个体，在任务方面就是指岗位职务要求，通过岗位职务说明书的内容，来分析工作的重要性、使用频率及难易程度，参考这个条件再结合组织目标来设置培训内容，因为培训是否有效有时候内容是一部分挺重要的因素，当然培训之后的应用也影响效果（这里暂切不谈），合理的培训内容课程安排，会使培训的效果是否突出有较明显的对比。而关于绩效其实考核点也来源于职务说明书，可以先考虑绩效考核点那些因素的工作内容，这样才会较为有效。而且我们为了使培训更有效，在薪酬及绩效考核体系中考核点的员工技能部分就有员工培训情况的考核包括培训内容、课时等等作为参考依据。

以上是我们的一些看法与做法，其实很多时候培训在于企业当中短期目的就是提高员工绩效，长期目的才是培养人才等等。所以还是要看看培训的目的在于想要什么结果。

清水

这个绝对是个难题呢，很多人都面临这样的问题