虽然做绩效考核工作时间不算长，但感觉绩效考核工作真的很难做，甚至越来越没有做下去的信心了。现在真的很困惑：往好的方向做，一是不容易，二是员工意见大；做的不好了，老板又不愿意。我的心整天就像是在压跷跷板，而且还得整天跟着老板听训话。
    我想问一句：绩效改进到底是谁的责任？
    很多人向来都认为绩效改进的HR天经地义的责任，然而，通过考核要改进的全体员工的绩效，高层不动、中层不动、员工不动，绩效又如何改进？但只要你做不好，高层说你没能力，中层说你瞎胡弄，员工怪你和稀泥。但绩效改进是整个企业的工作，不是人力资源部一个部门所能决定的，再说了，人力资源部谁不想把工作做好，小的来说，我做好了最起码能得到老板赞赏；大的来说，整个企业业绩好了，谁的工资不涨。但好象没人能考虑到这些，反正绩效改进就是你HR的事。但真正要想把绩效改进做好了，只有高层领导的倾力支持和各部门在执行过程中的大力配合（我觉得更应该说是各部门的主动实施，HRD的良好配合），才能确保绩效改进方案得以切实执行，才能为创造高绩效的企业文化奠定管理基础。
    而要真正让员工动起来，还需要将绩效改进与薪酬福利、职业发展等与员工切身利益密切相关的机制紧密结合，让员工分享绩效改进的成果。
    不是我要推卸责任，我知道在绩效改进中我也有相当重要的责任，但要真正想把绩效改进做好，我真的希望企业里的所有部门都能主动行动起来，当他们能意识到把绩效改进由“要我做变为我要做”的时候，绩效改进才能真正成为推动企业业绩提升的动力。


    谨以此文献给所有在绩效考核工作中痛苦的家人们，共勉！



[ 本帖最后由 sgw20 于 2006-9-2 16:03 编辑 ]

我个人觉得这主要是上下之间需要互相的沟通。

与楼主深有同感呀.高层不鼎立支持的话，工作是很难开展的．前段时间我们老板去读了EMBA,回来后大搞"管理",什么量化工作呀,绩效考核呀,都趁着他学习后的劲头上,统统出台.
但最有效的一招还是让员工自己写"我应为哪些工作负责",让他们一条一条的例出自己该完成哪些工作,完成的标准是什么,没有达到标准该如何扣分.这样一来,等于员工给自己下考核方案.HR就不用头痛了.

楼上的注意倒不错。
但害怕员工会出现，既然你让我自己定任务，那我开始就定的低点，或者定的主观性、好完成的多点，到最好好完成，如果领导看着不行，那就还由领导定吧。
我觉得还有个办法，让领导给下属定主要任务，让员工自己定完成标准和如何加减分，如果定的合理就直接执行，如果定的不合理，领导可以再和员工协商、沟通，但一涉及到沟通，就特别容易被忽略或省略，结果操作上就……

楼主还好，我现在每个月都要做，头痛呢，还要针对结果做总结分析报告给总经理。

最头痛的是缺少一个专门负责的人。

楼主很有工作热情，要保持啊，不能因为短期的挫折而错过了中长线坚守的收获。

有个状况你要搞清楚，之所以绩效管理是HR核心工作，为什么？

我的理解是绩效管理制定游戏规则，分配企业资源，对价值分配有高度的话语权。

如果你公司的组织氛围和文化是落魄老国企的保守和嚣张小民企的无序，那你要注意了！

你更可能成为boss平衡价值分配的插曲，想改变固有的程式和买单的原则，是要付出代价的。

如果你所在的公司组织氛围和文化是灵活和创新的，那么出现这种问题多是你专业度的问题

无论是理论框架还是工具方法都要反思了。

一家之言，先聊到此。

楼主的苦衷我能理解。从你说的情况来看我觉得你们公司员工需要对绩效考核加深一下认识，让大家认识到绩效考核有什么意义，特别是你们公司的老板还有中层员工，然后才是最基层的员工，让大家都来学习，都来参与。你们部门可以做一个内部培训或者是公司做一个内训（先征得你们老板的同意，只有他同意了支持了你们的工作才能做好），其实也是让全体员工学习了，然后通过培训对大家再做一次培训后的调查或是考试，加深印象。这样的话或许你们做起来的阻力会小点儿。但是提出这种意见的前提就是你们要做好调查，看公司的大环境，拿出一定的凭据让你们的老板相信这样做的目的，得到他的支持（如果老板认识不到的话根本无法实施，就算楼主的能力再强也不好说了）。

感谢楼主，深有同感啊。有绩效改进计划中的具体规定或者具体步骤啊？