公司情况比较复杂，一个老总经营三家小公司，两家背景为建筑业行业，经营两块业务：招投标与劳务分包；另外为市场调查。

在我进来的时候老总就已经说明我进来是主要是做考核的（以前只接触过，无实际操作经验），要建设健全的人力资源体系及公司管理手册，按照我们经理的话来说就是达到即使我突然离开，别个同事也可以按照制度和管理手册完成人力资源的工作的状态。

先介绍公司的组织架构，
总经理，兼任劳务公司的总经理，也是董事长。
行政财务部：审计、主办会计及出纳各1名；其中审计是原财务部经理，其正职为国家税务局工作人员；
出纳是老板的外甥女。
            人事（我）、行政、后勤各1人；后勤为老板的朋友的表弟， 1人跟随老板许多年，平时只
听老板的；行政听说是老板朋友的儿子，从经营部调动。
行政财务部为除调查公司之外的部门服务。
             经理1人，兼任总经理助理，以前是调查公司的经理（现在基本上还是）， 系老板以前的老
同学。
经营部：员工3人，其中1人为老板朋友的妹妹，从行政部调动 。
        经理1人，系老板的业务骨干，老功臣。
劳务公司：经理2人，其中一人是老功臣，只小学文化。
         员工3人，其中1人是老板的姐夫，1人跟随老板许多年。
调查公司 ：总经理1人，原一报社工作人员，因另外以公司名义跟别个公司合作订餐热线，每天处理调查
事情不到4小时。
行政财务副经理1人，老板、我们经理的老部下，原行政财务部记帐员。
执行经理2人，我们经理的老部下。需做调查项目。
员工：原5人（离职3人）

我进去时已有工作计划考核制度、薪资制度、福利制度（现除生日礼物外无一兑现）。我进去后增加了招聘管理制度、入职培训制度、培训服务制度、、离职管理制度、 员工保密协议、员工培训服务协议

薪资结构为基本工资+岗位工资+绩效工资+通讯补助+交通补助。
其中基本工资为300至800六等，岗位工资200至800七等，绩效工资300至1800十二等，通讯补助为20至200不等，交通补助60每人

计划考核就是每月末老板召开月例会制定下月每个部门的工作计划，比如经营部的经营收入，劳务公司的经营收入，团队建设目标，制度建设目标等等。在一个月的头一个星期对上发月的计划完成情况作考核。其程序是：1、各部门申报下月计划；2、公司例会讨论；3、公司修改（我们经理修改）；4、制定下发。
但是因为有些工作是公司内部无法完成，必须协调合作单位的工作目标，比如经营收入，定的比部门报的高，部门经理反对；那么行政经理会强行增加。（老板一般不会反对 ）
在月底考核（一月一考核）的时候，公司只是考核到部门，即行政财务部、经营管理部 、劳务公司，员工的考核由部门经理负责（这块基本没有）
比如甲、乙、丙在同一部门，甲的工资是300+200+300，乙的工资为400+600+800。丙的工资为800+600+1800（基本工资+岗位工资+绩效工资），部门岗位考核分为80分，绩效考核分为70分。在计算考核工资的时候，我负责计算考核工资：该部门的岗位考核工资为（200+600+600）/100*80=1200元；绩效考核工资为 （300+800+1800）/100*70=2030元。我将计算结果及计划考核表给到部门经理进行部门内分解。 也就是说，公司不管部门经理怎么分解，但是最后公司就是要扣这么多的工资。
现在有三种做法：1、有些部门会按照工作职责，如果甲负责的岗位任务工作，考核扣了5份，则甲的岗位工资为200-（200+600+600）/100*5=130元；2、公司给部门的考核分是多少员工的考核分就是多少，即甲的岗位工资就是200*80/100=160元；3、责任不能分解就部门经理凭感觉说了算。

目前我觉得存在的问题至少有：
1、        岗位设置不合理，重复、职责不明、责权不清；
2、        工资结构不合理，导致工资结构出现很大的问题 ，一个普通职员的岗位工资比一个经理的还高 ，绩效工资占的比例太大（按员工的话就是方便扣钱）；
3、        绩效考核体系欠缺、不健康；
4、        没有企业文化。

现在是每天写制度，搞得脑袋一穷二白，入不敷出。但是制度不执行就是废纸一张，头疼！！！

把大家动员起来参与到制度制订中来，不要自己闷头做。

制度这东西，说没用吧是假的，说有用吧，不是真的。制度做出来了，没人执行，等于白做。
我们公司制度到挺多，挺全的，但大家就是不按制度执行，才没办法，还不如没有制度。
等制度做好了，要是不按制度执行，造成的负面影响会更大。

目前我觉得存在的问题至少有：
1、        岗位设置不合理，重复、职责不明、责权不清；
2、        工资结构不合理，导致工资结构出现很大的问题 ，一个普通职员的岗位工资比一个经理的还高 ，绩效工资占的比例太大（按员工的话就是方便扣钱）；
3、        绩效考核体系欠缺、不健康；
4、        没有企业文化。

现在是每天写制度，搞得脑袋一穷二白，入不敷出。但是制度不执行就是废纸一张，头疼！！！


你们公司的问题我认为主要出在裙带关系上。

解决的办法：

1、你需要较大的授权，至少要获得老板强力的支持，你可以通过书面的计划以及考核来让你们老板签字，如果他能带领你执行那是最好了

2、做一个绩效考核与薪酬体系方面的调查，看到底是什么地方出了问题，用事实和数据说话，不要主观判断，调查完以后出具报告并提出改进方岸

3、企业文化的建设非一己之力或者短期建立的，它包含了很多，比如制度、比如你们形成的管理风气等等，需要慢慢经营，建议找一些资料好好看看

4、如果可以，建议对几个公司的组织架构进行变更，规范岗位，完善职位说明书

个人见解，仅供参考

制度在于执行,里面关系网太重,建议:乱世用重典,如果老板不支持,建议离职,在这样的公司是不会发展的.我跟楼主情况基本相似,现在,我公司老板亲属基本被我清理干净了!!最重的按照公司制度开除了,有很多不遵守公司制度的,呵呵,不好意思,我就处罚,最终,他自己辞职.现在,公司风气好多了!没人敢明目张胆的旷工,提前下班!!

[ 本帖最后由 tangbingling 于 2006-10-21 18:46 编辑 ]

楼主的公司人员几乎都是皇亲国戚啊，未知老总让你操作绩效考核是出于什么动机呢？如果把这个问题搞清楚，相信其他的所谓岗位设置，薪资结构什么都不是问题。此外，“一个普通职员的岗位工资比一个经理的还高 ”？不理解，岗位工资不是按级别给的吗？还是按部门的重要程度区分的呢？
至于绩效考核体系，建成绝非一时一刻，如果基础良好，推进合理，一年时间或许会让你有点成就感；企业文化就更是漫长了，如果可以，还是先形成公司好的行为习惯吧！

其实，裙带关系复杂并不一定有碍于企业发展，关键是要把大家的主观能动性发挥出来，要让大家的目标与企业的目标一致。从某种角度来讲，这样的员工对于企业的归属感相对于普通员工来讲要强。你们企业的问题，正如你感觉到的一样，是一个体系、制度的问题。需要重新建立，但是首先要取得老板的认可。然后就是要得到老板的授权。这是最关键的。有了这些前提之后，你就需要和各个部门的领导做好沟通；这是很关键的。一定要有良好的沟通。在中层、上层都有了一致性的意见后，方可大刀阔斧的开始调整了。你的路还很长呦！

谢谢大家的宝贵意见。因制度关系，我只能偶尔溜上网。
为什么要做考核，在我刚进来的时候，主管跟我说，因之前公司缺少很多的规章制度，公司里做好做坏一个样；他进来的时候增加了制度及考核，公司里的同事就觉得管的太紧，出现抵触。后来在公司的员工大会上，老总也是这个意思。
游戏规则肯定要有，起初我觉得公司领导的意识是正确的，按理来说，他们追随老板这么多年，老板的个人影响力应该挺大的，应该会赞同才对。 直觉这里有什么不对。
4月17号入职，因为以前一直在百货公司，从未涉及建筑，适应的时间长了些。
在5月初，主管叫我组织内部的新下发制度学习并收集正执行的制度的意见。我觉得这是个机会。
我写了个学习方案，公司正有项目进行，另公司经理级的比较忙，把学习分为3个小组，即项目部、经理级、和一般员工。主管及总经理签了字执行。除了学习时间外，我利用跟同事闲聊的时候，收集信息。在5月底的时候，《制度修改的意见》报告出来。交至主管。 回复要认真看看，至今无下文，追问，老板还没发表意见；只是让我把出现的问题记录、统计。现在一说学习，大家都说没时间！
想着主管的执行有些问题，我也想过获得老板的支持，试过，可惜！主管还说：没有他签字，写上请*总审阅，老板是不会看的。无论大小的文件，如果没有主管的签名，他不会发表意见，送过去时只能是看看。
至于薪资结构问题，提过，还争论过，回答是，这个制度是他跟老板先确定了总额，然后在三天时间内制定出来的 ；岗位工资是体现岗位价值，绩效工资体现岗位的效益。这句话只是书本上的理论知识 。
现在，所有出现的问题，先记录、统计，等到明年的时候，发布一个修订版，先将就着；现在的主要任务就是：到06年底，把《管理手册目录》上缺失的制度体系给补充上。
至于皇亲国戚，不是不遵守公司的行政纪律，是他们觉得公司对他们太苛刻了。在公司的困难时期，连续几个月工资都没的发，是他们帮着挺过来的。
以下是当时提交的报告
已实施制度意见

一、考勤制度：作息时间不能照搬公司制度，项目部应有自己的作息时间。
二、财务经费报销：A、《借款单》应按照公司制度、程序，重新设计；
B、报销程序复杂，财务部应加强服务意识
C、财务部应参与项目：帮项目建立完善的财务核算，包括原始单据的收集；可以每星期定期到项目工地整理。

三、福利制度：
1、        社会保险：A、服务年限一般为半年。
             B、续签合同应当双方协商一致的情况下，志愿签订，不能存在不平等的条件。
2、        员工生日庆祝：A、为体现平等，应设定标准或标准上限；
                  B、员工自行购买，按照公司标准报销费用；
                  C、送购物卡、生日蛋糕卡（不限日期）避免工作繁杂。
3、        婚丧育学：入学的定义：第一次进学校，重点学校的定义、标准、区别。
4、        健康体检：应在年度计划里排定时间、标准项目，可采取交回标准的体检表，报销的形式。
5、        带薪休假：特殊贡献内容的界定。
6、        流程：责任应明确，表明负责人，流程的方向。
7、        福利项目应不定分数，不跟工作效率挂钩，所有项目应体现人人平等，不能以岗位区别。
8、        增加项目：A、给与回家路程较远的员工提供节日交通补助；
             B、通讯费用标准低，外勤人员应增加；
             C、项目施工补助：通讯补助、交通补助、设立满勤奖，以奖代罚的形式。

四、计划考核：
1、        标准流程，阶段应明确责任。
2、        行政服务考核的评分标准、分值的设定，考核的程序、方式、流程。
3、        计划应有可调节性，计划外部分应加分。
4、        考核制度里应有“计划外加分项目核定、分值、考核标准”。
5、        考核扣分应给部门解释、分解，考核制度里应体现“扣分解释的程序、方法”。
6、        评分的依据、标准，计划完成的标准，应核定。
7、        自报与定稿的计划标准不同，应给与解释，讨论解决。
8、        计划与现实差距远，计划完成时间应有弹性，不能限制太死。
9、        当计划报公司审批时，公司可根据计划上提出的期望给与支持。
10、项目考核不等同于公司考核，应根据工程实际情况做工程评估考核。
11、项目部的上报图纸和计划，公司应派人作预算，用预算和项目部上报计划作考核依据，进行核算考评。
12、        项目必须对口的管理办法，涉及项目部的成立和解散。项目部的职责可以再细分为5大员：施工、材料、进度、安全、技术、总工程师。

五、其他
1、制度应该配套实施。
2、文件起草、审核、下发制度与流程流程
3、每月扣款和返还应制作汇总表，明确

六、项目部存在的问题（张工）
1、没有计划意识，不能跳出安逸现状，应逐步形成“想、写、做、查”的工作程序；
2、不愿意学习积累先进的经验；
3、存在不按章办事的状态，比如每日的例会；
4、没有写《施工工作日志》的习惯；
5、没有对施工班组进行明日工作的文字交底；
6、合同、质量、安全意识不强（整个合肥地区）；
7、吴：心里有意见不愿发表，但对安排的事情不按照要求；
8、陈：城府较深，不听别人的意见，执着自己的想法；
9、刘：肯学，有追根就底的精神，可培养；
10、*总：执行力度差，人情制约大。

考核对任何企业来说都是有好处的，不过楼主的公司与我有点相似，我谈谈：
1、做好绩效之前就必须做好人事工作，这前提做好才行，否则谈绩效是空中楼阁
2、我公司的绩效：
第一、我进入公司之后先是摸清了员工的关系网（与老总、经理之间的关系是什么），再进行了解各岗位员工的人数，也就是说：了解公司的组织架构及岗位的设置的合理性；
第二、通过面谈、开会、自己去学习了解各部门的工作流程、岗位职责
第三、完善了公司的岗位说明书、建立了基本的HR管理手册，同时员工手册的制定以及出版
第四、推行、灌输绩效。就是做绩效前的培训工作和调查分析工作啦
第五、试行到推行。现在运做基本没有流于形式化

在这过程中，上面的朋友说到了一个执行力的问题，执行力三大因素：人、战略、运营。那么：
1、人的因素楼主的公司好象还不是十分已具备，这需要进行岗位胜任力素质模型的评估；
2、战略，这没有，所以不清楚。你考核前必须明确公司的战略才可能分解到部门，才可能谈考核。
3、运营。不了解，就不说啦

]
个人观点，也许是班门弄斧，，，见笑啦

1.我觉得在这种企业干活，首先就是要改变领导的思想，做什么都是领导先做个榜样。就算你定了多么好的规定，上级都不照这做，下级还管你的制度不制度吗？
2.裙带关系的企业做考核要做好观察，做好沟通，定性的指标和定量的要注意分配。（本人认为这种企业应该适当减少定性的设置），指标分解要到位（指标不要没挑战性容易达到，这个对你公司的薪酬影响比较大）
3.企业的文化建立不是一日两日的事情，都是看老板办事，根据愿景去做吧
4.薪酬制度的完善要尽早，其实我觉得绩效工资比重大的话比较容易调整，主要还是先完善绩效管理

这是什么公司啊。。。都是老板系的

规劝楼主，早点离职，别耽误了你的前程；因为这样的公司我也碰到过，其实问题就在老板一个人身上，老板的个人素养、管理水平、用人标准、行事作风是不按常理可以评估的，更是无法或者说极难改变的，不相信，你哪怕鞠躬尽瘁，最后牺牲的还是你，而且，连掉词都没有人给你写！

人生苦短，职业或事业的黄金时期更短，不管他给你多少钱钱，都不值得，因为这不符合职业ROI规则；废话废话，自酌自酌！

至于你这个案例，如果老板的问题解决了，什么组织、流程、制度、人力配置合理化都能迎刃而解，不是难事，毕竟公司规模和业务结构还是比较单纯！

[ 本帖最后由 沧海一啸 于 2006-11-7 14:34 编辑 ]

谢谢大家的回复！
其实我也想过离职，但因时间关系只是想的阶段。
我因家人的关系才从广东来到安徽，明年7月就要回去了；至于现在的工资更少得可怜。
成天想着不开心，不如想想解决的办法。现在我把这个公司当成是一个课题，是一种挑战。
我打算在12月之前把制度欠缺的补上，从1月份开始就现在出现的问题找途径跟老板和主管达成共识，在制度实行的过程中，逐渐完善。希望在我离开的时候，公司可以有另一个景象。

民营企业，特别是小规模的民营企业，都会存在这样那样的问题，就想楼主所遇到的问题。但是，作为ＨＲ人员，也要考虑公司的“政治”环境，是否评一己之力能够改变。前提是要先适应这个环境，在寻求能解决问题的途径。如果，试过了，努力过了，仍然看不到希望，那么就只能选择离开，为公司发展考虑也好，为自己发展考虑也好，都应该当机立断。本人的一点愚见，呵呵！

这种情况没遇到过,不过老板既然想招你来去处理关于人事及考核等事项.证明他已经看到公司存在一定的问题了.只是在慢慢寻找改变的方法.
我个人认为
第一你一定要与老板保持密切的沟通,争得他的意见,了解他的心思
第二呢要讲出利避,告诉他裙带关系在小规模还可以,在公司发展上受到很大的阻碍
第三呢制定相应的各种规定,同时要有任职资格及条件从老板处开始做培训及培训追踪考核,从小入手,实行奖罚制
第四呢从外部招聘,注入新血液
第五呢工作及个人情况总结,寻找问题出处,大胆处理,引以为界
第六在年度总结上实行竞聘制,让其感到自己的压力
以上为个人卓见