很抱歉，这么晚才来。
先向大家汇报一下最近的状况，我已经从那家公司离职并在这个星期回来广州了
这几天总结了一下
1、私营企业确实很多时候都是在作人的艺术。他考验你的适应能力、交际能力。我觉得在这点上我是成功的，因为我最后一个工作日，同事请我吃饭，除了老总外，其余的同事都到齐了，这在公司是第一次，以前也有欢送会，但没有这么齐人，这应该可以算是我这方面的业绩吧。
2、公司的文化建设确实是一个长期塑造的过程，老板是一个关键的人物。在 离职前乘给回他身份证的机会跟老板长谈了一次，也许是觉得人将离去其言也善；我把我对公司的一些看法及解决办法聊了一会，老板也觉得确实事实是这样，在这次谈话过程中，明确的感觉到老板也开始在思考我的看法，这在以前是没有的表现。对于裙带关系，现在是明确规定不能近亲繁殖了，但是在一些技术型的岗位，因为行业人才有限，竞争又激烈，还是要靠一定的关系。
3、有关规章制度，直到我走之前编制了招聘管理、培训管理、入职培训、异动管理等制度，还有相关的保密及培训协议，这些制度，我自己是觉得比较适合公司的，老板也比较认同，但是是不是适用，只有在长期的工作过程中才能验证，一个好的制度是适合公司的发展阶段的。
4、有关岗位职责。新来的副总提供写了个稿样，老板叫我看看，我觉得太简单，以后还是会出现真空或交叉的情况；我提供的一个岗位说明书模板，因为有关岗位权利方面还要老板定夺，在离职之前还没有来得及完成。
5、核去年的考核方法已经不用了，但因岗位说明书的原因还没有一份比较合理的方法。还有就是工程招投标工作特别是招投标经营需要做很多情报工作，对于这方面很难考核，这项工作除了有业绩指标、财务指标外，还有一些不能量化或细化的指标，比如情报收集需要与招标中心及业主进行公关，很多时候是饭桌上解决的。这些情况已经提醒部门主管，希望能妥善解决吧。
6、薪酬，公司的薪资水平一直偏低，这跟公司经营的业务、业绩有关。因为只是一个比较小的公司，人工成本是一个比较大的支出，但是按照现在的水平想要在建筑行业里找到比较好的人才的机率很低。在1、2份的招聘中，吸引了很多很好的人才，最后都是薪酬的原因。这些方面也跟老板谈过，并希望老板运用私人关系去了解行情（老板的行业人脉很广），这既能得到针对性较强的数据还可以省下不少费用（私人企业省钱比较重要）。建议是提出来了，可结果怎样，只有天知道！
还好在1月份找到一个比较“先进”的副总（比起主管，这里没有其他意思，直觉），就算不考虑别人，也要替自己着想，我在走之前不小心的拜托了他（不知这样会不会不妥?)

在那干了一年，老板的评价是很认真很负责，不知道值不值！在那交际、沟通能力得到很大的提高，考虑问题的角度也不同了，以前是单纯站在员工自己的角度，现在会站在老板的角度衡量。人已经走了，只能祝愿他越走越宽！
功与过孰轻孰重，自有人衡量，现在要做的是扬长避短，继续努力，为下个工作准备！

制度光写出来一点用都没有，要结合实际，将复杂的简单化也是非常重要考虑的，要的是结果

楼主的情况是现在许许多多的民营企业普遍存在的实际问题:
1、与老板沟通：个人想法、工作思路、老板用你的真实的意图以及对公司改革的决心有多大，一定要搞清楚，否则干脆辞职别干了。
2、做一详细的公司情况调查，找出公司存在的问题与关键所在并提出解决问题方法。
3、做一个完整的人力资源管理方案提交给老板，再次与老板沟通；目的：争取老板的授权、召开人力资源改革会议，要求所有的中层管理人员必须参加。
4、与各部门与部门经理沟通，制定相关的制度与政策，从上到下，然后由下到上反复过程，抓住重点，尽量细致与周到。
5、建立对应职责部门与人员，有效地执行。

“试过了，努力过了，仍然看不到希望，那么就只能选择离开，为公司发展考虑也好，为自己发展考虑也好，都应该当机立断。”个人比较赞同这个观点，因为我们公司也是家族式的企业，老板是个刚愎自用的人，任何事情在他看来，都简单得很，从不听取别人意见，甚至是他的用人观点：“公司少了哪个人，都不可能发展不起来。”
  做了一年的HR，从原来的希望改变，到现在的看不到希望，所以只有选择离开。因为家族式的企业，都是老板一个人的行为作风与管理意识。为了自己的发展考虑，选择离开。

我觉得上面有一个楼主说得很，还有你自已应当已经意识到了，你们公司缺少的是沟通，主要的是沟通，要想将工作做好先得把人做好，不过做事的困难还不是在于人，你要多多和你的老板沟通，了解他的想法，还有一个对老板性格的了解，才能知道从什么样的角度与老板讲解，才能得到他的赞同。你现在的主要是老板要是沟通好了制度之类的东西就好办。不过一项制度的出台都会有很多人反对，不过你所老板一定要支持你，你的工作才能够顺利的开展。

这种情况我遇到过,也处理过,可以拿来瞎讲讲
先说裙带关系.我原来的企业,车间主任的文化程度甚至是有一位只会写自己的名字,全是亲戚或者创业时的功臣,我就把关系处得很好,喜欢喝酒就陪他下班喝酒,投其所好,关系一片大好,工作就好开展了.
2寻求老板的支持,要在与老板的沟通中灌输自己的思想,获得他的支持,工作就好办了.
3原来也是考核整得全厂怨声载道,我就下到每一个车间,熟悉每一道工序,拿秒表计算每道工序的时间,定岗定编,(别急,快说到重点了 )然后就与老板谈,这个车间你准备按产量怎么给绩效工资? 我会提前计算成本及每吨利润,把员工数与产量列一个表,产量提高多少,要增加多少人工等等数据都在表上,老板就心里有数了,他会给出一个总数,我就好办了.
4员工按级别列表,标准绩效工资列表,从老板给的总数里倒推公式,与产量挂钩(设计系数时以极限产量为准),再辅助以部门或车间考核方案给部门或车间打分(这里就不多列项目了,什么质量\成本\安全\操作规范\卫生\投诉\),分数*系数*产量就是车间员工总绩效工资,再按每个人的分数(也是有专项一项项考核的,比如安全\服从\产量\考勤,更复杂,有需要时再细说 )乘以每人的岗位系数,得数汇总A,再用车间总绩效工资除以A,得数就是员工每一分的绩效工资,加上基本工资就是总工资.嘿嘿,说起来复杂,做起来更负责.打分不公平喽,同时进厂工资不一样多喽,分打出来后觉得打少了来闹的,等等等等,但我觉得大部分是没问题的,几千人的企业,什么样的人都会有,来闹的基本最后都没达到目的.控制得好,老板也高兴.这样算工资,是不会超过老板心里承受能力的,因为算的前提是极限产量
5计划也是提前下的,但到考核的时候就都会交完不成计划的报告上来,我就下车间看实际情况,把自己的意见写成另一份报告交给老板,有理有据,数字摆在那里,老板一般同意.皆大欢喜.
6绩效考核里最麻烦的是考核项目,全是数据当然最好,但有些项目无法用数据来考核,比如领导能力,就无法用什么数据来考核,我的做法是增加能考核出数据的项目的分数比例,再就是开考核小组会议来打这种分,集体的力量是无穷的
7企业文化都是慢慢形成的,也跟老板有很大的关系,做是做不出来的,急也没用,顶多你能修正它的方向.

和我情况差不多啊,呵呵,感同身受,个人觉得凭你一人之力很难将制度彻底执行起来,公司形成了这种氛围,很难打破,即使你把制度都做好了,迫使领导接受了,最后的结果也是你的离开.不过,在里面也有你可学之处,因为大多数的私营或民营企业都存在很多弊端,能够从中看到问题并试图去解决是很能锻炼人的,再有也要考虑的人际问题,毕竟关系圈复杂,希望在圆滑的同时不要忘记自己的准则就好,呵呵

首先应该各个岗位的岗位职责说明书和任职资格说明书，再根据这两项去设计出绩效考核方案和指标，最后通过绩效考核贯穿整个人力资源管理体系开展具体工作~~~

首先应该各个岗位的岗位职责说明书和任职资格说明书，再根据这两项去设计出绩效考核方案和指标，最后通过绩效考核贯穿整个人力资源管理体系开展具体工作~~~

各方面问题,一团一团的,要费劲费时间整顿,不然别谈什么人力资源管理

看完只想说一句话：与我心有戚戚焉……

正是我目前状况的写照

临危受命，被推上HR这个角色，接手了才发现这是怎样的一个烂摊子

几乎没有一项制度是完善的

还有，就是说，我们的员工太好说话了，许多条款都明显是侵犯了权益的

所以一下很茫然，无从下手

跟我们厂一样，老板说了算，又不专业，还喜欢指手划肢。

路过顶一下

这方面没有什么经验，不能帮到你哦

但是可以同你共同学习！

仔仔细细看了，学习到了很多~
更加钦佩楼主的挑战精神