同是副手，为什么差别那么大？

（前言：这是我在《人力资本》10月号上发表的一篇文章，拿出来现现眼，请各位看官多指教！）

随着公司的规模扩大，经营越来越复杂，许多公司的管理层级也开始多样化。很多管理人员分出了正副差别，经理和副经理，总监和副总监等等。副手做好了随风扶摇直上，做得不好无路可退，确实是一门大学问。

（案例）两个副经理朋友的差别
上个月和一个做部门副经理的朋友A一起吃饭，饭局上谈起他所在部门的经理已经离职，新的老板已经定下来了，下周就上任。他觉得惴惴不安，因为不知自己这个副手的命运如何，一朝天子一朝臣嘛。。。没想到这几天接到他的电话，他离职了，现在另找新东家。

突然想起来，前一阵子和另外一个朋友B吃饭，他也是部门里的副经理，但是部门换了好几任老板，他都巍然不动。可以说是：铁打的副手，流水的老板。看来做个成功的管理者不容易，做好一个副手也是件难事。每回和他一起，都是在听他提一些各个老板的工作风格与性格特点，很是收获。

同时副手，为什么两个人的差别那么大？是不是真的有人适合，有人不适合？什么样的人应该去做副手？副手的工作如何定位？副手到底要如何才能如鱼得水，又不会人走茶凉呢？副职的职业生涯该如何来规划呢？

副手的工作到底是什么？

（案例）副经理朋友A的困惑
朋友A在公司里副经理的职位也做了有三年多了。

A刚升上副经理的一阵子，很高兴，毕竟是管理层了嘛！但是风风火火做了一段时
间后发现，副经理不像自己想的那么风光，甚至经理也没怎么风光。都是每天在忙着开公司会议，分解部门目标，审核部门预算，内外客户沟通等等。

而且部门经理有时还会请A做一些比较繁杂的任务，和部门人员开会啊，部门指标如何细分到个人啊，业务指标的衡量方案啊，不是很有趣。有时大老板或是重要客户来了，A做了很多幕后的工作，经理在台前谈笑应对，好像也不是很公平。

大老板总是找经理谈话，找他也不多。所以A就觉得，副经理当了一阵子，好像还没原来当小兵舒服；经理其实论实干能力，还没有他强；老板看到的执行情况和进度，好大一半是A做出来的。难道副职和正职真的差很多吗？

我们这里说的副职，不是头衔或工作级别上的副职，而是工作性质的副职。正职与副职的区别，总的来说一共有两个。一为内外之别。相对来说正职更多涉及外部事务，副职较多地针对内部事务；第二是远近之别。相对来说正职更多涉及远一些的战略与规划，副职较多地针对近一些的贯彻与执行。

由此可见，正职与副职的任职资格与胜任能力是不一样的。
正职要求内外皆能，但更多是为了扩张与宣传，象一块广告牌。所以适合的人要善于表现自己，要有让他人认同与赞扬的欲望，要富有创意，行动力强。
副职的工作内外也都需要打交道，更多是为了协调与组织，象一支润滑剂。所以适合的人要善于观察别人，要有让他人感觉良好与认同他人的欲望，要善解人意，适应力强。

正职还要求战略层面与规划层面都有功夫，所以更适合目标感与大局观强烈，直觉良好的人。还要敢冒险，为达成目标，不惜舍弃一些利益或得罪一些人。
副职还要求贯彻与执行层面都很高，所以更适合逻辑性与计划性比较强的人，感觉敏锐。还要善于安排，为达成目标，可以有效运用所有周围资源的人。

我那个总是稳坐钓鱼台的部门副经理B，似乎就符合这些副职的胜任力。适应力很好——谁是老板都能合得来，配合得天衣无缝。理解力很好——看似无法捉摸的战略与规划他硬是能整合出具体的实施计划，让老板点头通过。执行力很好——能把计划落实，协调各种资源步步执行。而那个离职了在找工作的朋友A，想起来就是有些锋芒太过，新老板来了他还居然摆了点小架子，对以前的老板评价的也有些太过火，自然适应力不足，下岗。

如何看待副职的工作？
（案例）副经理朋友B的副手之路
朋友B在公司里副经理的职位也做了有三年多了。

B和A不一样，他是被猎头找过来当副手的。被不同的老板面试了四五轮，对他感觉不错。刚升上副经理的一阵子，他到自己部门和其他的部门都去了解情况，休息时间就和不同的人聊天。平时开公司会议室他会尽量去了解所有的业务部分，分解部门目标时也会关心大家的反馈，审核部门预算，内外客户沟通等等都是很努力有效地完成。

B有时还会做一些比较繁杂的任务，和部门人员开会啊，部门指标如何细分到个人啊，业务指标的衡量方案啊，慢慢地大家开始和他熟悉起来了。有时大老板或是重要客户来了，B会做好幕后的工作，让经理在台前能够放心地应对，经理也会让B加入一些重要活动和会议。
大老板一开始总是找经理谈话，找他也不多。后来也慢慢知道B在部门内外的事务中也有很重要的作用，所以一些内部高层会议他也会参与进来。经理其实论实干能力，还没有他强，但有了他这个副手，经理没到两年就升了一级。他也可以升到经理，但他不是很想，所以加了工资。
在工作职能越来越交叉，工作内容越来越多元化的今天，三言两语，很难讲清楚副职的工作。但是我们可以试着把这些工作内容分成不同的层面。
个人认为副职的工作有几个不同的层次：
第一层是把职位所规定的事务性执行工作做好。毕竟本职工作是最重要的。如果连基本的工作做不好，怎么能做更多呢？
第二层是与他人建立良好关系。别人认同你的业绩，未必认同你的人。太多的副职做了很多年工作，可是公司里大多数人叫不出他的名字。有了广泛的群众基础，什么都好办了。
第三层是成为所属部门重大决定的建议者和讨论者。因为你要通过建议和发言，让别人知道你的想法与意见。也有太多的副职在公司与上下级都很熟络，可是部门的内部重大会议或决定，除了记录与协调，根本没有他的事情。只有从公司/部门的角度来考虑自己的工作，才会产生超出自己工作的价值。
第四层是成为企业/部门实现战略目标的推动者与合作者。有太多的副职为部门出谋划策，但是出了事情或快要出事时，会找到他头上开刀，公司/部门的战略讨论与未来规划不容他们置嘴甚至不参与。从公司/部门的角度考虑自己之外的工作，比如流程与系统，再与战略目标相结合，自然就会产生很多的重要价值。
怎么才能做好副职的工作？
做好副职的工作，有以下几条建议：
1．准确定位。了解最重要的工作内容。我的朋友B初到部门之际，找部门里的老板去聊天，问老板“如果我的工作重要与否只有三个衡量标准，那应该是什么？”还有一个是“如果只有一个错误就可以让我丢掉工作，那么可能是什么方面的错误？”，除此之外，他还会去找其他的一些人聊天提问，了解他们对自己工作的期望与衡量标准，那自然做起来就不会犯错误，还能令大家满意。
（案例）副经理朋友A的副手之路
朋友A在公司里副经理当了三年多，老板最近换了。新老板上任到部门第一件事就是和所有的人单独或是小组聊天。

A坐在老板面前的时候，老板问：“你觉得这几年部门里最重要的事情是什么？”“你每个月的日程安排基本上是怎么样？怎么改变会更有效？”“你在部门里作为副经理最大的贡献？希望公司给你些什么支持？”。。。可怜的A汗如雨下，基本上都回答不出来，因为他习惯了做安排的事情，思考能力已经有些退化了。老板的脸色也越发不好看了。

一个半月左右，新经理宣布了一些调整，A还是副经理，但是多出了一个副经理和他一起做副职。再过了不到半个月，他就知道自己基本上已经没什么戏了。
知难而退，未为耻也，他离职了。
2．适应变化。一般来说，正职的衡量标准比较量化，预算、指标等等。副职的会稍微模糊一些，执行率、完成率等。所以重要的一点是从部门目标之外的方面来思考自己要做什么变化。也许部门的销售指标没有发生什么大的变化，但对副职的要求会有变化，比如多了一些与经销商的沟通频率与培训满意度等。
3．积累人脉。如果要老老实实地做好副手，不想往上爬，那么人际关系是最重要的。因为正职是一路向上的，总是要管人的。但是副职如果不要转正，那还是协调组织各种人际资源比较多。
（案例）副经理朋友A的副手之路
朋友A在公司里副经理当了三年多，老板最近换了。新老板上任两个月，他就离职了，做不下去了。

出了公司找工作，却发现工作虽然不少，但问题也不少。

他做副职有了三年多，想做正职缺乏有实例的管理经验；想做回副职，却发现自己以前离职的老同事，有好些做到部门经理了。到以前的下属手下去当手下。。。算了吧！

和以前的一些老同事联系的时候，多数人对他印象还停留在几年前，对A副职上的工作内容和主要成绩不是很清楚。甚至有些离开早一些的老同事都想不起他了，面试时碰到，还得说一会儿才想起他。他给别人的印象不深，别人也没办法对他的职位有更多的影响。

来来回回猎头和朋友已经介绍了不下10个职位，他还没最终找到新东家。
4．换位思考。副职其实比正职要累一些，因为不仅要考虑执行与计划，组织与协调，还要从全局的角度来看问题。不仅要明白自己怎么做，还要想办法影响老板的想法和做法。很多时候老板对远大前景想得很好，但是对怎么做不清楚，但是副职往往对远大前景把握的不够深刻，导致形势就有可能南辕北辙。
（案例）副经理朋友B的副手之路
朋友B在公司里副经理的职位看起来万事一把抓，但是也有很重要的事情。比如说做部门预算。
他刚进公司做副经理的第一年，和经理一起忙部门的下年度预算。他做了4次，他的经理改了5次。每次都是觉得很好了，经理也没什么更多的想法了，可是看完了文件，新想法又来了。忙得他快累死了，每天晚上躺在床上，脑子还是数字和一些分配的表格。

好不容易经理和大老板满意了，他也慢慢摸透了这些人的风格。老板和经理其实没有很明确的想法，他们觉得最好的想法和方案是不断改出来的。但他们其实也很痛苦，谁愿意以没事就改预算呢？

在B看来，也不是没办法快一些理清经理的想法。他第二年开始上了心，平时就和经理、老板谈预算相关的想法。到做预算的时候，就自然了解思考和决定的脉络，不急着做出最完美的，但会提出一些可能的修改方案和选择项。经理看过，提了三次意见，很快就搞定了。
总的来说，副职其实是工作职位中直接风险较小，工作压力较低的一种选择。对于一些不愿冒风险、求稳定、人际关系平稳的人来说，是一种好的职业选择。而且回报也还不错。这不，我的朋友B今年的工资涨幅在部门里排前三位，车贴与房贴福利的计划，他也正好在职位级别里。又准备请我吃饭呢！
附件:

累死了，有人管吗？。。。  [时间:2006-10-23 17:41]

受教不少，谢谢~`影々子

一般而言,新老板代替前任老板,他们之间会有一定沟通.也就是说前任老板的话直接为你新老板对你的印象埋下了伏笔,如果,在他考察期,你还不能进入状态,很自然的会被淘汰.
      其实,上述问题涉及到办公室政治,没那么简单的!!

很多时候，新上司会带他自己的人过来的。

很赞同,谢谢.真的可以学到很多东西.值得珍藏.

总的来说，副职其实是工作职位中直接风险较小，工作压力较低的一种选择。对于一些不愿冒风险、求稳定、人际关系平稳的人来说，是一种好的职业选择。而且回报也还不错。/

事实道理都很有说服力！有启发

对于上面这个小总结有点点困惑

职场战斗如逆水行舟不进则退

很多副手之所以能成为正手是因为在成为正手前已经培养自己正手的思维方式和行为能力，然后机会一到就能成

为正手，但是副手如果只是求稳按照副手的要求原地踏步工作那么是不是也会“不进则退”呢。

前两天刚刚在《人力资本》看过这篇文章，我看过您注册的MAIL地址才知道原来您就是传说中的季先生，辛苦了

副手也不是那么容易啊，每天面对的协调与处理关系的工作，真是和楼主说的很像，是那种默默无闻奉献的人啊。不过，看了楼主的文章，有点其他思路的启发。谢谢~~~

我认为副手A和B之所以有那么大的差别，最关键的是他们截然不同的心态造就，不知然否？

谢谢。学了很多！希望以后多多指教

受用很多！
谢谢
会再次拜读

其实在实际工作中有很多副职，虽然他们在职衔上不叫副职，但做的工作基本上就是这样，每个经理的直接下级其实都是一个副职的角色，但因为分了工，可能对别人的工作的关心程度就不一样了。
读了斑竹的文章受益非浅，其实对每一个在别人手下工作的人来说，都应该以副职的角色来定位自己，想要怎么发展，文中的A、B已经有的结果。
再次谢谢！

受益非浅，类似这样实战性经验应该多一些！！！！

在这里就可以读到人力资本，真好。
很有感触，我自己给自己的定位也是执行层，但是如果上司不太懂人力资源，能力较弱，导致我直接与总经理沟通，如何避免太出风头？

在现实生活中，副职的处境很微妙，既要表现自己又不能锋芒太露，否则会引起正职的不满，使人际关系恶化。