背景：
    朋友刚应聘的一家IT高科技企业，公司创建已有五年时间了，整个集团有500左右的员工，从外面看来做得还算比较成功的，员工薪酬在同行业当算较高水平。

    但朋友到岗后发现该公司存在许多问题：

    问题一：公司没有明确的战略，核心竞争力是什么，公司要向何处去，如何实现公司目标等等没有一个基本的思路。

    问题二：管理上严重缺失，可以说基本上没有什么管理可言，组织架构不合理，没有工作流程，部门职责界限不清，基本上是各分公司、各部门各忙各的。

    问题三：具体到人力资源管理尤其混乱不堪，虽有人事行政部，但没有专职的HR人员，基本上没有岗位说明书之类，连部门职责也没有，甚至还有大量员工没有签订劳动合同，绝大多数没缴社会保险，更谈不上绩效考核了。

    没有岗位说明书，导致招聘时量才标准缺失，招人时更多是凭感觉、印象和推荐；没有薪酬结构，导致薪酬混乱，基本上是高管根据应聘者所说原有薪酬及印象定薪酬，副职比正职，助理比经理定得高的情况时有发生，虽说有薪酬保密，但毕竟没有不透风的墙，造成人才流失；基本工作不扎实却想模仿先进企业跑步前进，绩效考核缺失及基础HR工作的不到位，更加剧了人才流失。

    问题四：现在我朋友到岗后，公司全指望他这个所谓的行政人事总监能够即刻扭转乾坤，朋友压力很大。原来朋友拟从工作分析入手，建立比较规范的岗位，规范招聘及基础人力资源管理工作，再做薪酬体系，待时机成熟再推进绩效管理等，但该公司高管却幻想直接改革薪酬制度，进而推行绩效考核，以求立杆见影。。。

    问题五：在建立员工相关信息，规范劳动合同签订及社会保险办理过程中，出现一个新问题，即做加法还是做减法的问题，鉴于公司平均薪酬水平较行业均线高出不少，但薪酬结构不合理，朋友建议在办理社会保险时做减法，即根据员工能力和贡献，社会保险和公积金从原有薪酬中扣除（可视具体情况进行个体的调整），初步进行薪酬调整，使公司薪酬水平与企业所处位置大体相当，但根据调查情况，员工普遍不接受减法，而一直寄希望于加法，而保险和公积金应在原有薪酬水平上做加法。

    讨论：
    1、我朋友考虑到实际情况，在短期内完成工作分析及岗位说明书不现实，拟先从规范人员信息、招聘任用、劳动合同签订及稳定现有人员入手，再进行组织结构调整，明确部门职责，进而建立初步的薪酬结构体系，实行新人新办法，老人老办法，往薪酬结构上套。。。而考核暂实行部门考核由总经理负责，部门内部考核由部门经理负责，辅以强制分布的方式，初步规划该公司的人力资源管理，再根据情况进行逐步调整和完善。
   
    如果你是我这位朋友，你觉得应该如何开展工作，能比较稳妥有效地推进该公司人力资源管理？

    2、对于加法和减法，你持何种看法？该公司老总为节约成本，考虑如果做加法，则应考虑工资基数的问题，这必然带来监管风险；如果做减法，无论是个人应缴还是企业所缴部分全部从现有薪酬扣除，当然无须面临政策风险，但这样如果让员工能够接受？

    3、暂时没明白我朋友的意思，我打听清楚再来补充。

1、岗位说明书可以不必太细，能分清责权就已经很不容易了。但是有必要，没有对应的岗位职责，考核指标就来路不明，最后还是会出问题。
2、加法还是减法，这其实不是一个二选一的问题，薪酬策略应该有导向性，应该针对目前的主要问题来制定。

我现在遇到的情况也和你的朋友很相识，我希望能看到好的解决方法，到时候可一定要联系我啊。

楼主所说的情况属于典型的“HR基石不稳”

组织架构设计不合理，基础性 的工作分析没有做，薪酬缺乏体系、不公平，公司高层企图用直接改革绩效和薪酬来改变现状、没有签订劳动合同、缴纳保险等等。

如果这种情况持续下去对于企业来说肯定是非常危险的，您的朋友已经想到了要从基础工作做起，只是碰到了高层的不支持。我谈下我的个人建议：

1、努力说服高层从建立HR基础工作开始，“万丈高楼平地起”，没有工作分析等基础性工作是作不成事情的 ，这是原则；
2、先尽快解决公司会遇到的外部法律风险，尽快完善人员信息库，签订劳动合同以及缴纳保险，至于缴纳保险的金额，在没有薪改之前不宜采取减法
3、在案例中看不出他们公司的薪酬结构，不大清楚绩效工资所占的份额，其实薪酬改革不一定要改的多么明显，很多时候可以从绩效考核方式上（比如简单的目标管理）对薪酬总额进行控制的。

另外请楼主尽快完善您的问题：“ 3、暂时没明白我朋友的意思，我打听清楚再来补充。”

我觉得要说服高层不是一件容易的事情，这需要时间的。而与此同时，作为总监，需要在部门内建立个人魅力。把你多年的价值观和战略意图贯彻到下属中，让下属首先紧紧团结在自己的身边。另外，得到其他部门的支持也很重要，而这就需要HR总监和他们经常进行沟通了。

我个人觉得，基础性的工作是肯定要做的，但往往因为很多其他紧急的事情，让我们不得不把HR基础的工作慢慢地去完善，所以不用过于着急。包括岗位标准，职责描述，先简单做个概要，慢慢完善吧。

对于第一个问题，我觉得除了想办法得到公司高层的支持，首先把HR部门的人员工作激情给提上来，要做岗位就先给自己部门的人员定位(这个应该比较简单)，然后找专人分析一下人员信息，建立招聘流程，把把关的权利给抓过来，万事从源头抓起，做好了新进人员的把关，就可以关起门来慢慢地整公司里面的人和事了。 另外，是否可以考虑从外部招聘临时人员协助你处理，或者直接找咨询公司介入。这么多事情只有总监一个专业人士显然是不够的。同时，咨询公司可以帮HR更好的说服老板按照更准确地流程来处理HR的问题。

对于薪酬，我和版主的想法一样，没有进行薪改之前，不能贸然进行减法。因为从员工角度讲，在工资收入上，他们最关心的，是自己能支配收入的总和(可能包含部分的住房公积金)。而更多情况下，这个可支配的总和就是实际到手的净收入。

跟我公司现阶段的情况极为相似，好生郁闷，等待大虾们指点

赫赫……，
你是空降兵？
对于目前状况而言，以静制动，各自击破
目前，你们公司的状态，在很多公司都或多或少的存在，特别是一些民营企业和高科技企业。
你现在要做的不是大刀阔斧的改革，而是梳理。
平衡各方利益，思考老板的关注点。－－－以静制动
      你的问题很多，就是没有摸清方向！所以疑惑
对于老板关注的焦点先进行梳理，明确职责。而后对于障碍小的部门在进行梳理。－－各自击破
等条件成熟了，你才可以进行大动作！！

你的思路是好的，但是一定要有可行性！

哥们,站稳在说! 别受老板的压力影响,可以现有企业现状调查分析报告顶住!

改革的各方面压力非常大，我觉得获得高层的支持和理解是最基本的，其次作为总监有没有HR和其他部门的配合也很重要，花点时间得到部门领导们的支持比什么都重要，最后，有没有好的将才，执行你的思路，所以HR的经理也非常重要。有了群众基础，然后可以调查情况，然后才决定了我们作什么。
    其实，我们做管理的总是习惯性的挑毛病，总觉得不行。我比较反对一上来就按照我们所学习的和所了解的所谓的规范的管理进行大刀阔斧的改革，很多情况下，中小企业都是一种宽松的文化，他没有制度，但是他用自己长期形成的文化在管理着和约束着员工，不见得比我们所谓的制度差，尤其是小企业，软的东西管理比硬的指标更有效，更灵活，当企业非常大的时候，可能才慢慢显出对制度的依赖性。我见过很多民营企业，按照我们的标准，他们是最差的，但是他们活的非常好，就是因为企业在比较小的时候，如果过度的控制扼杀了他的灵活性和生命力。就如你朋友所介绍的：“一家IT高科技企业，公司创建已有五年时间了，整个集团有500左右的员工，从外面看来做得还算比较成功的，员工薪酬在同行业当算较高水平”。那我们企业成功的标准总不能是企业有一套规范的规章制度吧。
哈哈，当然我说的有点偏激，在企业成长壮大的时候，也是企业的一个节点，企业制度改革是必须的，但是两个意思：1、一个企业成功，总是因为优点大于缺点。2、改造一个企业就如改变一个人，先和他交朋友，然后在改变他，不要一上来就想翻天覆地，如果没有翻天覆地的本领，一般容易失败。而且不是失败在你的方案不可行，而是死在唾沫堆中。
   以上仅供参考！

我们公司跟你朋友的公司情况大同小异,我也是刚刚进入这家企业,从具体操作层面来说,HR的工作首先要得到最高管理层的支持,你的想法再好,再有可操作性,没有他们的支持,在推行过程中肯定会受阻力;其次,要根据企业实际情况进行改革,每个企业的情况各不相同,就象5楼讲的,先办紧急的事情,这么多漏洞不是一天两天能补上的;第三,人力资源部的员工必须有较强的专业知识和敬业精神,现在企业都是以人为本,所以人事工作是重中之重,如果不能满足这点的话,不仅不能推动公司发展,对公司会造成一定的损失.(我们公司的人力总监不懂业务,给公司改革带来了很大的困难,所以对此深有感触)

没看全所有人的回复，但楼主的文字基本上都看了的。
我认为你的朋友应该建议老板找外部咨询机构来协助做这些事情。
那样不仅自己的工作压力降低了，还降低了操作过程中可可能潜伏的风险。
并且，一般公司内部人的话老板未必能听，而转由外脑或专家来说就不一样了。

这样的公司在咱中国非常普遍的存在着，指望一个人的力量不可能很好的扭转局面的。

引用：但朋友到岗后发现该公司存在许多问题：

问题一：公司没有明确的战略，核心竞争力是什么，公司要向何处去，如何实现公司目标等等没有一个基本的思路。

问题二：管理上严重缺失，可以说基本上没有什么管理可言，组织架构不合理，没有工作流程，部门职责界限不清，基本上是各分公司、各部门各忙各的。

这位朋友够厉害的，呵呵！

上善若水的建议非常好，这种方法比较容易转移注意力！通过他们说的话，老总也会更容易接受。也没有什么大的责任！（不是逃脱责任亚，哈哈），容易推动改革！我们也这么干过，不过咨询公司给我们干的东西不太符合实际，所以，HR也必须全力配合！

我认为刚刚到一家新公司,最重要的就是要员工认可你,要是让大家认为你是来给他降薪的,那你早晚是得跟公司说再见了.
所以,
首先,要得到大家的认可,才能计划和实施方案;
其次,先从思想上做工作,思想决定行动,多和员工沟通,尤其是要有一个服务的心态;
再者,工作是一天天在做的,不可能所有的问题在来了新的领导后就立杆见影,公司的潜规则是最难改变的,也是该从这里一点点的改,只要在改,向好的方向,就够了;
最后,要和老板谈谈公司的方向,公司之所以请一个人事行政总监来,是有他的必要的,那么,公司的战略目标,作为HR更要清楚,才能以此为核心,展开工作,有了目标,大家也就有了方向,顺理成章.

1、揣摩公司领导的意见，他聘请行政人事总监的根本想法是什么：是看出公司的问题，要大刀阔斧的做改革，贯彻现代企业管理？还是公司目前的情况，需要他通过聘请行政人事总监这个所谓的专业人士来平衡因管理引出的各方矛盾？甚或是公司的关键点不在人力资源的问题，但老板将矛盾的焦点转移到人力资源的方面来。分析好这些因素，才能进行对症下药的改革。
2、同时，梳理人力资源部内部工作顺序，建立专业有效的人力资源服务队伍，使公司员工信任人力资源部，信任人力资源部的专业处理方式。
3、通过不同的方式，了解、分析公司中层以上各人员性格，工作方式，对公司现状的看法，对人力的期望和要求。建立与各中层人员的沟通方式，取得他们的信任。

任何一个空降兵，要在新公司内推行大的改革，首要是得到公司高层的绝对信任及充分授权，其次，公司目前的薪酬只能提升或不动。降低员工的利益，就等着回家吧。第三，树立你的管理权威。迅速熟悉公司各部门工作方式，能适时进行互相帮助，让中层以上信服你。
当然了，还有很多很多，楼上的各个点都是。

哎，空降兵是不好当的。成败在此一举，成功了，就是猎头追捧的对象，不成功，降低自己。

不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。