一方面：新的hrm应该抱着谦虚的态度学习新公司的积极的地方。杯子太满，就再装不进去了。作为一个企业，能够做成500人的集团公司，应该有它值得学习的地方。而不是长一双敌对的眼睛只顾着发现问题；
另一方面:让高层意识到潜在的危险，得到他们的支持，并拿出一套切实可行的方案来和高层共同讨论并共同推进执行。

[ 本帖最后由 yezi1983504 于 2006-11-24 16:23 编辑 ]

事缓则圆，不要太着急哦

看到前辈们的一些意见，让我受益非浅！
      我也从事IT行业，不同的是我属的公司并没有楼主朋友公司的规模，也没有他职位的位置。我现在是公司的商务，自己喜欢看管理及HR方面的书，职业定位也是做管理，也从事几年市场助理，对HR，MS，营销管理有一定的协助及管理经验。
      来此公司三个月，发现的问题跟楼主朋友遇到的一样，头儿找我谈话，我大概谈了公司目前的位置及现状，公司成立三年竟然没有自己的入职表及离职表，更没有合理化的薪资结构，薪水也是经老板之手发至员工，员工也是跟随老板多年的老将，如上面一朋友所谈，在IT行业更新换代特别快，三年也是企业的一个转折点，公司仍保持这样的水平也是一种灵活性的支持。
      老板很同意我的意见，让我做出相关管理的整体流程及规章制度，我列出了人员管理（包含入离职手续，薪资结构，激励方式等），客户管理（包含客户档案建立，客户定位等）等，我明白企业不可能一下能完成各项制度，我做出的流程都是基础的工作。但。。老板的执行力不够，客户档案已建全，人员管理仅是稍有些改进，但总体的发展方向并没有落实。
       快一年了，公司仍是毫无进展，现在人员也比较散慢，虽然老板说要找人代替我目前的职务给我提升至于行政管理，但目前的现状及执行力都很大的欠缺，薪水也很低，公司不大，业绩也平平，从公司的角度也很难对我的职位有较大的投入。
       其实我以自己较为年轻的优势想多学习些硬件及实战的经验，开始一直努力想改变公司的局面，但老板是个很随和的人，人也很好，但基本管理能力没有，主要是依靠和员工们和谐共事为基础来维持现状，从都是老将，习惯散慢的环境中很难改为较为正规的环境，老板执行力也不够，让我在这很难有发挥及学习的机会，而且薪水也较低，再三考虑，我准备明年三月离职。
       我很想找个精明能干的领导，跟着学习几年，现在自己也在学习自己工商企业管理的专业课，呵。各位认为我的选择是正确的吗？

16楼的说得好。一定要好好弄懂老板请你的真正意图。有可能请你是想提升公司的管理水平；也有可能是通过你转化公司的某些矛盾（老板不便处理的）；也可能。。。。。。
如果是第一种那最好，我们职业人所期望的一个平台就摆在你面前。个人认为hrd个人魅力、行事风格等非专业的因素，要大于hr专业知识。因此，要从分利用你的身份，为人力资源部营造良好的外部工作氛围。树立人力资源部的新形象。
同老板彻底沟通，引导老板确立公司的诸如战略目标。。。。等开展人力资源工作所需的条件。薪酬改革到不是特别急，因为并没有危机公司的生存，而处理不好到有可能造成骨干人员的流失，危机公司的发展。应该先从能从正面树立人力资源部形象的工作入手，比如培训、员工关系入手，同时做好人力资源基础工作，在适当的时机获得老板的首肯处理敏感问题。
总而言之，老板请你来是处理问题，而不是激化矛盾的。

改革风险很大,需要中层的理解与高层的支持!另外又要照顾到基层员工的个人感受!可以先一步一步来,把整个改革计划期限延长,或是2-3年!以前我工作过的公司也是因为改革,导致了大量人才的流失.要循序渐进,一个一个圈套放,让公司员工慢慢接受改革的重要性!

问题虽多，但目前并不会影响公司的整体运作。如果想自己位子坐的稳，而且想做出点成绩出来，必须得以农村包围城市的方法进行。

一、找出目前公司仍然运作正常的原因。与此原因有关联的第一层问题全部不在整改范围之类。

二、找出目前公司存在的问题，从小事做起，太敏感的问题（如薪水）放到最后整改范围之类，

三、理清思路，确定改进线路

      从外至内
             外围------《宿舍管理规定》、《阅览室管理制度》等等这类不影工作情绪的管理规定，这一步是稳定人心，别一上来就烧大火。

             中间-------《岗位说明书》类，这类主要是协助主管人员如何安排下属工作，如何让主管减负，
            内层------《绩效考核管理制度》这类核心的，极大影响员工工作情绪的管理制度，必须在你已站稳脚根，有了一定威信，老板也有一定的信任的时候才可进行。

实际就是

第一步-------站稳脚根

第二步-------寻求支持者

第三步-------改进

案例和各位的回复都有很多值得深思和借鉴的地方.所以,身为新手的我,只能负责把帖子顶上去,让更多的朋友来分享一下!

我的建议：
1、先树立HRD的形像和部门魅力，团结好自己的团队；
2、进行工作分析，明确、整合各岗位职责，以便定岗定编防止招聘混乱；
3、在2的基础上进行薪酬改革，可以考虑宽带薪酬（但要量化好各岗位的工作指标，相信经过2之后应该没问题。）制订相应的薪酬制度；
4、在扎实完成以上任务后，推进绩效考核制度，我的理解一个空降兵新到直接进行绩效考核通常难度较大且也不太现实。
呵呵，这只是我的个人建议，还请各位大侠多多指正。。。

一人之力是不够的，将大家调动起来！
对，从基层做起！

不太清楚楼主所在企业的发展历史，根据楼主的描述感觉楼主所在企业的规模还是比较大的，但是企业管理包括人力资源的管理的基础工作很薄弱，这样一个没有制度的企业还能发展我分析只有两个原因：第一企业的领导魅力比较强，第二，在企业中有浅层次的企业文化影响着企业职工。
     这种情况下企业领导发现企业存在的问题，说明领导还是很有头脑的，也发现了企业发展的瓶颈，说明他已明白企业的改革势在必行，所以楼主完全可以放开手脚来做。但做的时候不能太急，要逐步将改革渗透到现有的企业文化中去，不能象国有企一样搞运动(国企业改革搞运动是为了在短时间内有成效，为老总的升遣做贡献，往往改革会留下许多后贵遗症。私有企业没有必要这样做)，让职工觉得不踏实。所以我同意楼主朋友的意见，先做好基础工作，将一些简单的工作先行，比如先完善人员基本信息，规范劳动合同(特别是新的劳动合同法草案出台后，这个工作是必做的)，让每位员工都有个思想准备，在这期间可以同时做工作分析，然后一步一步的完善，不要想一下子就把企业变个样子，不太现实。
     薪酬改革可是个双刃剑，做不好企业容易好心办坏事，具体是做加法还是觉得有一条，只要是对职工有利，那么职工就能接受。

　　　对于空降兵来说，稳是重中之重．原因，熟悉这个企业，企业历史，现状，浅规则．甚至五年内生成的错综复杂的问题均没有清楚，贸然下刀，是不合适的．最主要要取得老板有利的支持，关于薪酬体系，你刚才没有讲他细节的部分．但是我只想说，动奶酪，要不影响企业大局．你朋友没来之前，企业真的不能变更薪酬吗？是不会，我个人想法是不尽然，因为老板要降低成本，他做不合适，或者以前的人做不合适．问题你来了如何做？要慎重！要不断和老板沟通，一定要减法，也要储备人才才好实施．建议加大绩效考核部分和绩效薪资部分。
　　我刚才比较认同斑竹的见解．任何企业不能没有问题，因为有问题，才高薪请你的朋友对吧．所以任何空降兵，都要有这个心理准备．
　　调整心态，小心应对。应该会好的。任何一个老板也不会觉得员工是万能，其实是有余地调整和沟通的。
　　

看了各位高人的说法，感觉收益匪浅
我们公司也是类似规模，虽然不像楼主说的那样的糟糕，但是也有很多的弊病呢。

<岗位说明书>是薪酬制订中某一个环节用的，不能作为CODE使用。

这朋友遇到这棘手的事情压力一定很大,HR有时真是不容易啊!我觉得原有企业的改革是要有过程的,尤其要得到高层领导的支持.
若企业和个人需要职业情感建设与企业心理培训时我到希望协助你.

很好的案例，有时间好好思考一下。期待大家的精彩！！