另外一个资料：

人力资源计划的编写步骤

　　编写人力资源计划的典型步骤：　　　　由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。　　　　1、制定职务编制计划　　根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。　　　　2、制定人员配置计划　　根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。　　　　3、预测人员需求　　根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。　　　　4、确定人员供给计划　　人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。　　　　5、制定培训计划　　为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。　　　　6、制定人力资源管理政策调整计划　　计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。　　　　7、编写人力资源部费用预算　　其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算　　　　8、关键任务的风险分析及对策　　每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
　　人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。　　实例介绍　　　　下面是某公司人力资源部编写的一个较为完成的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
　　由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中“人员招聘计划”部分最为详细。
　　需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述，不可能非常详尽。　　　　2000年度人力资源管理计划　　　　（一）职务设置与人员配置计划　　根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：
　　1、决策层（5人）　　总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名　　2、行政部（8人）：　　行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名　　3、财务部（4人）：　　财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名　　4、人力资源部（4人）　　人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名　　5、销售一部（19人）　　销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名　　6、销售二部（13人）　　销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名　　7、开发一部（19人）　　开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名　　8、开发二部（19人）　　开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名　　9、产品部（5人）　　产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名　　　　（二）人员招聘计划　　1、招聘需求　　根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要13人，具体职务和数量如下：　　开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名　　2、招聘方式　　开发组长：社会招聘和学校招聘　　开发工程师：学校招聘　　销售代表：社会招聘　　3、招聘策略　　学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；　　社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。　　4、招聘人事政策　　（1）本科生：　　a、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；　　b、考上研究生后协议书自动解除；　　c、试用期三个月；　　d、签订三年劳动合同；　　（2）研究生：　　a、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。　　b、考上博士后协议书自动解除；　　c、试用期三个月。　　d、公司资助员工攻读在职博士；　　e、签订不定期劳动合同，员工来去自由；　　f、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。　　5、风险预测　　（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。　　（2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。　　　　（三）选择方式调整计划　　1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。　　在2000年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。　　　　（四）绩效考评政策调整计划　　1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。　　在今年，绩效考评政策将做以下调整：　　（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；　　（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；　　（3）在开发部试行"标准量度平均分布考核方法"，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置；　　（5）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。　　　　（五）培训政策调整计划　　公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。　　岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。　　在今年，培训政策将做以下调整：　　（1）加强岗前培训　　（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。　　（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。　　　　（六）人力资源预算　　1、招聘费用预算　　（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；　　（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；　　（3）宣传材料费：2000元　　（4）报纸广告费：6000元　　2、培训费用　　1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。　　3、社会保障金　　1999年社会保障金共交纳xxxxx元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为xxxxx元。

最后一个：


论人力资源规划的全过程

现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！
本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性调查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：
（1）清晰企业自身人力资源的家底
（2）明确企业的人力资源结构是否合理
（3）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估
（4）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计
要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：
A、观察法；
B、面谈法；
C、调查问卷法；
D、举行技术讨论会。
通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书和职务规范。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。下图是本人做企业人力资源结构诊断的模型：

做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：
（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；
（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点：
需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？
人员需求是否是临时提出来的？
是否领导临时拍板决定人员引进？
依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则
人力资源现状盘点
确定各个部门，岗位工作量，强度
分析业务量增长趋势
得出人力未来需求
预测退休，离职，历史和未来人员流失率
汇总：人力资源总需求

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。
因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：
人力资源部对人才市场了解吗？
公司是否建立了后备资源的储备
是否存在大量的临时调用或临时招聘
外部市场：适合的人力资源的供给情况
公司无形资产对于当地人才的吸引力
公司薪资政策对于人力资源的吸引力
外部的地理,政治因素
竞争对手的战略进逼
教育因素和新资源的提供
国家发展程度和就业水平
汇总：人力资源供应量
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：
内部的人力资源供需平衡
人力资源吸纳方案
招聘总体计划
人力资源招聘计划
招募渠道，招募效益比
职业生涯规划
个人发展计划
内部资源的最佳配置,发展和晋升政策
管理梯队接班人计划
管理见习生计划
一专多能培训计划
资源最佳配置，发展政策
职能汇报系统
最后需要说明的事，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。

谢谢楼上提供的分享！奖币20金：）

呵呵 不错 刚刚受命企业筹建  正缺乏从全局战略层面和高度上考虑问题.楼主提供了不错的借鉴
多谢~~~

人力资源规划需要分层次，并结合企业实际来做；可深可浅，可大可小；这样才会有效果。如果仅仅按照一般的理论指示所介绍的作，那样的东西是没有用的，中国企业的现实状况在很大程度上加深了企业人力资源规划的难度。

人力资源规划应该与企业战略规划同步进行,其实可以参照企业战略规划的步骤,在这一过程中我们应该就人力资源管理的六大系统提出总体的指导方针.同时赋予一定的预算.

人力资源战略规划是个很宽广的话题,也是个很重要的部分
但整体感觉HR还不够受重视,不知哪些城市会更重视HR这个职业呢?

谢谢各位的讨论，小弟学习不少！

今年公司要作人力资源系统，要把一些基础数据放到集团层面上进行汇总分析，现在的需求是汇总报表是有的，但是对于一些分析报表却没有，现在老板让我们作一些人力资源数据的分析报表。我感觉是无从做起，还希望各位人力资源管理的前辈给些意见和建议，在这里无限感谢。

在企业实施中，HR战略规划后还有一个实现目标值分析，这样才算完整。但目标值分析必须结合本公司实际进行（也就是38楼需要的分析），这个十分重要！

[ 本帖最后由 愚人 于 2007-3-7 09:32 编辑 ]

人力资源战略规划：如何达到配置平衡？。哈哈

[ 本帖最后由 fengqingyang 于 2007-3-9 15:44 编辑 ]

我觉得现在讲的规划都是由人力供需引发的，但人力资源内部的流程/环节/周期这些都没有涉及，而这些应该会花去我们HR几乎80%以上的时间吧，能有5%的时间真正做规划已经相当不错了。
所以基础段的也应该有规划，流畅才有效率。

我在一家150人左右的IT公司，我觉得不管是规划还是计划，首先符合老板对公司的整体规划来做人力方面的规划，否则
计划得太长远太空，计划太小，一年下来发现工作没有计划性，也没有取得任何一个模块的系统化。

版主，说到人力资源规划刚好最近碰到一个问题，请教你一下。因为也是新手，在人员配置这方面还有点疑问：“人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等”，那如何来验证这个职务的人员数量的多少是最合适的呢？关于这不知能否给提个意见，谢谢！

从理论上来说,人力资源规划首先是组织架构的设计,但是在实际操作中,组织架构是客观已经存在的,所以我们HR一般所做的规划,是优化而已,现实问题就是很多企业的战略规划并不是那么清晰,人力资源规划主要只是包括招聘,培训,考核等日常模块的规划而已