工作分析之[员工素质结构分析]
在企业的经营管理的过程中,对员工进行准确的素质结构分析是必须的，这也是制定企业技能培训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几个方面：
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: l" O& s& X$ t) q! l: U# J 知识结构
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% s, D E; B8 b2 o2 p9 e3 n 专业结构 % b/ T+ e9 o+ [7 r9 t1 p |
3 L; r+ I0 w6 q. A J% O 性别结构 0 l: Z& S; M2 \8 [4 @/ o) |( _
) f! e/ o+ O5 E& w 年龄结构 $ ?% Q1 O% v( f& ^
% ?) V1 y. b( K" w9 e& [+ c 部门结构 ! I! C/ H. P% y9 f" o y9 X
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职务结构
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; e5 C$ e) x3 J) b1 _5 b$ V3 [ 管理权限结构
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性格结构 " _ s5 _# C6 M9 H0 M+ {0 Z
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其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要，一个人的工作风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系，对于这一点任何人也不能否认。那么在进行素质结构分析时，从哪些角度开始呢：
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A、知识结构：对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那么在对公司员工素质的知识结构进行分析时，必须从三个方面进行： $ G/ h# Q! F" Z, \0 u' ?
+ J0 ]4 M8 o! D 文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方面的分析可以确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。从整个公司来说，我们需要知道公司各个文化层次的员工数目，特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是我们制定培训方案的基本依据。其中关键是要注意对于很多的干部，其在学校所学习的专业，在进入社会以后往往从事的却是另外一个行业，虽然每个人均有爱好问题，但是发掘员工在学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问题。 2 ]7 z/ A, _2 ?- S/ x
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职业教育培训：现在社会上的各种各样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，这些培训要求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的职业教育培训档案要有比较详细的了解。公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而在对员工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行的直接原因。 , J0 S% H' S( n+ Y. o
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专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。目前能够在一个公司里工作10年以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受过专项的培训，这一点也是目前人力资源管理当中几乎都忽略了的一个大的问题，而员工在一定程度上也不愿意说明这个问题。特别是在中层管理干部和业务骨干中，这样的员工数目的比例一般不低于10%，因此，在制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够的重视。
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B、专业结构：只要稍微注意一下我们不难发现，在公司里工作的很多员工并不是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是"看着别人碗里的饭香！"因为人生有太少或者太多选择的机会。要制定培训方案，我们必须对公司里的员工，特别是管理干部和业务骨干中，有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是"半路杀出的程咬金"，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓。
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, g: _: g l4 J1 {; B 如果你作了这么一番调查，你会发现生产部的部长以前学的是电子专业，对生产管理并不是很专长（但是有时候在一个岗位工作时间长了，就会有"背会唐诗三百首，不会作诗也会吟"的感觉，虽然水平无法有质的飞跃，但是也无妨），而且从心里来说，并不是他最喜欢干的工作，但是，他本人目前却对换一个工作岗位不感兴趣，所以也就这么一直干了下去；同时你也会发现，行政部的行政主管学的是企业管理，但是实际上他最感兴趣的是生产管理，而且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础，而且他本人也愿意去生产部工作，但是，好不容易找到这么一个工作，如果提出要换工作岗位，也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印象，那样反而不好。 - w) }$ `6 N, {* m7 o1 j
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所以，要对企业的员工、特别是企业中层管理干部和业务骨干进行培训，要制定培训方案，则必须对的专业结构进行深入的调查与分析，获取以下几个方面的数据（以公司的干部为例）：
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有多少干部在从事和自己专业对口的工作？ 有多少干部在从事着与自己的专业不对口的工作？ 有多少干部在从事着自己喜欢干的工作？ 有多少干部在从事着自己不喜欢干的工作？ 有多少干部认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地？ 建议把以上的调查结果整理清楚，拿出一个具体而实际的方案递交老板的面前，大多数的老板会认真对待这个问题的。 & B" F& h; L( S* [! } a
8 n6 Z# {3 O5 e! o7 q7 b0 V C、性别结构：这是一个比较简单的问题，也是最容易忽视的问题。谁都知道男女有别，但是又有多少公司在进行员工培训的时候，针对男女不同而制定过不同的培训方案呢？当然也有例外，那就是在进?quot;计划生育"培训的时候，我们估计大多数都是女同胞。 % R D* I' I+ s; N0 Y% N1 {9 ^# j6 f
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在制定培训方案的时候必须搞清楚这样几个问题：
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/ x) l" z! y! d" U5 _ 在公司的中层管理干部中有几位女性？
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在不同部门的业务骨干中有几位女性？
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公司所有员工中女性所占的比例有多大？
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3 k5 \ B' A' Q$ @9 n 同时，作为公司的培训部门，必须搞这么一个概念：在对公司的员工进行培训时，大多数的女性和男性各自都有什么样的特点？有没有区别呢？我们认为大多数的人的回答是：肯定是有区别的，那么在培训时应该注意哪些问题呢？以下几个方面的区别必须给予足够的重视： 3 k& O3 L9 t& p6 O+ y/ i+ C
, T/ b; R" B5 r# w1 a 男女在接受知识时，对于知识的不同有着不同的接受能力：可能是女性更容易接受理论而男性更容易接受工程或经验…… 男女在理解并应用知识时，可能男性只能应用20%，而女性则有可能能应用60%，但是男性的20%则可能是所接受的培训内容中的最重要的部分，而女性的60%则有可能会丢失掉有些很关键的问题。 + Q, q/ ]5 L0 o6 `
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因为岗位或者工种的不同，在进行培训时也一定要注意"男女有别"。 当然，人类之所以有进步，就是因为有变异，特别是在男女问题上，男性女性化和女性男性化的现象是肯定存在的，在这里请大家不要误会，本人没"重男轻女"之思想。 4 J% [: T' G% v
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D、年龄结构:谁都希望自己的员工越年轻越好，而且如果又具有年龄大的人的智慧和经验、稳重和谨慎等等。但是这是不可能的，所以，我们在进行培训时必须要注意到公司员工的年龄结构。 $ }8 ^% g# m& |' a+ F7 m0 D* _0 t
, u& ~8 H! Y6 ` _2 L2 M9 O* n 非常显然的现象是，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。从这个角度来说，并不是公司里的所有岗位上的干部越年轻越好，所以在进行培训时，分析公司员工的年龄结构是一个比较关键的问题：
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- C. f% a3 I: v* T' L! X 先要分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前在岗干部的年龄特点，并根据在岗干部本身的特点来确定其所要接受培训的内容。 从公司整体发展要求来分析对某一岗位的工作特点，根据合理的年龄搭配来决定岗位的培训内容。 如果是公司的中高层管理干部，那么作为公司重大决策的参与者，则更应考虑年龄结构，而公司整体的培训基调也是根据公司整体的年龄结构和公司所有管理干部的年龄结构来初步确定的。 一般认为，年龄和培训有着很大的相关性，在公司进行培训和制定培训方案的时候，必须考虑到年龄这个问题。而培训的时候，由于是针对具体的人和具体的岗位，所以从根本上解决了这个问题，因而培训效果是可以想像的。
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E、部门结构：这是一个显然的问题，就是培训必须重视部门之间的区别，虽然在一般情况下公司里的培训是雷声大雨点小，而除了生产部和市场部以外培训基本上是"一锅粥"，所以最后大家普遍是全面营养，一个大的课堂里大家坐在一起，最后的结果是"相互交流"和听课的机率相同，虽然我们大家都一再地强调培训必须有针对性，可是培训的时候，由于没有整体的方案和合适的内容，造成大多数的培训流于形式。为了克服普通培训所存在的这个方面的问题。要求在进行培训需求分析之素质结构分析时，在部门结构上要求作到以下几个方面： & {2 x% G' M. C/ V# l& R
2 k) n0 ]8 O; o$ K3 i% `4 r; S 部门人员素质和部门工作性质之涞男餍浴?部门管理干部和部门工作重点之间的整合性。 在实际工作当中，部门工作的主要方向和目标的概率。 部门人数和部门工作之间的有效性。 在对部门和部门的有关干部进行了以上的分析以后，我们必须得到以下的结论：
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部门负责人的素质和部门工作对他的要求之间的差距有多大？主要表现在哪些方面？ 公司各个部门的干部在差距上的共性是哪些问题？差异性有主要表现在哪些方面？ 公司高层对某一部门的工作的最低要求主要是哪些方面？ 部门工作如果存在问题则主要表现在哪些方面：①、公司整体管理？②、部门之间协调？③、部门干部素质？④、部门员工素质？⑤、制度不健全？⑥、工作程序方面？等等。 而针对某一干部进行培训时必须根据以上的资料制定相关人员的培训方案和培训内容。 4 @) d; H4 p2 V! L2 f# r. H
7 U0 Y9 J$ P, q/ d( `9 h7 ]/ n$ ? F、职务结构：根据技能培训的内在特点，在进行素质结构分析时，必须对公司整体的中层管理干部的结构进行详细的分析。职务结构的分析，这些分析的作用是： 9 D: ?4 ?* a( n# n1 D
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提高培训的针对性和目标性。 制定培训内容的依据。 站在整体公司的角度进行培训，减少或降低培训的随机性和零散性，从而提高培训的经济效益。 那么，在进行公司中层管理干部职务结构分析时，必须注意以下几个方面： * H) H" h$ N' Q" m5 k, T4 w9 [4 x( J
( D3 f4 f* l; Z 首先要针对一个部门进行职务结构分析，确保被调查或被分析部门岗位设置的合理性和经济性，其中包括岗位数目、岗位职责分配、岗位工作流程设计、岗位工作负荷度估算等。 在部门岗位分析的基础上，从公司整体的角度出发，根据公司业务量的多少，对公司多设立的部门进行结构分析，其中部 门数量、部门职责分配、部门工作流程设计、部门工作负荷度估算、部门效益对公司整体效益影响的线性关系等。
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G、管理权限结构：管理权限分析是在职务分析的基础上，对公司所有干部管理权限从本职上进行一次分析，从而可以确定其所接受培训的程度以及培训的节奏。因为人的接受能力是有限的，所以在培训时，必须分析其管理权限结构。主要体现在以下几个方面：
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在本部门的权限特点以及权限范围。（这是提高工作效率的基本前提，在公司里常常有越俎代庖的现象，而且这种现象的发生频率比我们任何人所预计的都要高。） 6 ?; z+ N% B7 i2 V, ^# o
针对某一干部其管理权限在整体公司里的联系和结构。每个部门的干部都必须和其他部门的干部配合才能进行各项工作，那么，某一部门的干部在管理权限上和其他部门的某一干部是否存在冲突？联系和衔接是否恰当？是否存在上下级关系？等等，这些都是我们必须给予足够重视的。
( g3 V- T. X' E1 N1 m 从公司整体的角度出发，管理职位的设置以及管理权限的授权是否合理？是否存在重复？上下级关系是否流畅？等等，这些是提高管理效率以及提高管理人员管理效率的关键，而在实际的工作中公司的领导往往忽略了对这个问题的研究，我们大家都明白一点，大多数的人对权利的欲望都是很强烈的。
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如果我们对以上三点（也许更多）有了一个清晰的了解和分析，就会发现我们的管理工作中所存在的问题所在，因此，培训的基本观点就是培训是一个综合而不是独立于工作和公司整体以外的行为，其中的基础是企业的高层管理领导（董事长、总裁、总经理、董事等）的培训意识，而培训的关键是企业的中层管理干部和的业务骨干。所以在制定企业培训方案的时候，必须考虑到所有可能的因素，否则培训仅仅也只能是一种形式。 $ ~( B7 y/ c6 K/ B1 X
' ?7 z- K4 ?3 C% i8 R H：性格结构：性格结构是一个很有意思的问题，但是几乎大多数的培训组织没有注意到在培训中我们还要必须就被培训者的性格进行分析并以此制定出特殊的培训方案，但是，如果有一个问题："你认为在企业培训，特别是针对某一个具体的时，我们是否有必要在培训上要因他的性格而有所不同？"时，相信大多数的人的回答是："如果可能，考虑上是最好的?”所以在进行培训时必须对企业的中层管理干部和业务骨干进行性格结构分析。通过性格分析，我们可以发现很多以前我们没有发现的问题。例如：一个性格本来内向的人却在行政部任人事主管，或者是一个性格比较外向的人却在财务部门任会计或出纳，而这些事情如果能够注意以下人的性格问题完全就可以避免，谁都相信，让一个性格外相的人在财务部任会计或出纳在一定程度上是很危险的事情。那么我们在对企业的中层管理干部进行性格分析的时候，应该从以下几个方面入手：
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/ D7 \; @' u! k4 ]$ t% X 某一岗位的工作特点要求在职者的性格是样的？目前在位的管理人员的性格实际是什么样的？ 目前公司所有岗位上的管理人员的性格和岗位的要求一样吗？ 公司的决策层性格结构是否符合决策的要求？（从决策层的角度来说，必须具有多元化化的、丰富化的性格结构，以利于在决策或表决时意见的多元性和多角度性。） 公司整体的性格结构是偏向于外向还是内向？和公司的企业文化定位是否一致？ 总之，性格结构分析对培训效果的影响是绝对不能忽视的。* C8 x1 c: E# ]9 A" x* q
+ x) `1 d( X4 ~ 欢迎大家加入讨论，并谈谈自己的切身体会或者感想！或者提出自己的想法。4 r3 b" @, ^1 y! E$ n
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[ 本帖最后由 牛天依 于 2007-3-29 18:54 编辑 ]
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