给工作分析系上“松紧带”
3 Y" G) L9 A# d1 t. _# j& b 在我们许多的企业中往往存在这样一些类似情况：老总抱怨员工工作责任心不强，办事一点儿也不积极，坐等上级布置工作。他自己也由于要不断地发布命令和指挥大家做事而忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连老总明确指示的事情好象也总是不能按时完成；员工们则抱怨说企业里的分工太不明确，职责界限也不太清楚，好一点的员工会自己随便找点儿事情做，而差一些的员工则在喝茶、聊天、看报纸中消磨时光。 员工们的理由也很充分，有时候自己干多了不仅不落好，而且反倒有可能让自己的上司和本部门或其他部门的同事不高兴，谁知道你干的事情是否是别人职责范围内的事情呢？如果你做了本来该别人做的事情，人家不仅不会感激你，很可能还会觉得受到了侵犯，你何苦来呢？
$ D+ l8 c$ g6 R 像上面的这种情况，通常与企业的组织结构设计不合理、部门职责不清楚以及工作岗位职责不明确、工作流程混乱有关。任何一家企业之所以能够存在，都是因为它能够为自己的客户提供产品或者是服务。企业为自己的客户生产以及提供产品或者服务的整个过程，就是企业的业务流程。通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。规模小的企业与规范化的企业在发展战略与管理模式都有很大的不同，如何针对这些企业的需要进行科学而有效的工作分析呢？
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一、繁简有别
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工作说明书有简繁之别。简单的工作说明书只是对岗位职责和任职条件的简要描述，但执行起来方便。详尽的工作说明书对岗位的上下级关系、工作的环境条件以及任职者的知识技能条件等都有详尽的描述，对招聘、培训、薪酬核定、绩效考核等工作也能发挥更大的支持促进作用。对规范化的大企业来说，工作说明书还是应该尽可能详尽一些，因为这样做便于绩效考核工作的开展。
% i$ y; i/ o2 t* Z4 Q( o4 h 当一个组织规模很小的时候，内部可能还没有明确的组织结构，也没有明确的书面职责分工，大家所做的工作之间经常也会出现交叉的问题，但是这种组织的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是规模小的企业距离市场和自己的客户非常近，企业中的人数比较少。一方面，它可以非常迅速地根据外部客户的需要而进行组织内部的分工和工作任务的调整；另一方面，上级对下级的监督以及员工们彼此之间的相互监督也非常容易，那么在小企业中很难出现偷懒的问题。所以对规模小的企业而言，工作分析宜简不宜繁。主要原因在于小企业由于人员少，分工不可能那么明确，综合性岗位多，如果强行去分门别类，详尽细分，将工作说明书做成“八股文”，反而使员工无所适从，工作效率低下，自然就失去了工作分析的意义了。简洁的工作说明书对于小企业来说，可以节约工作分析时间和分析成本，也可针对具体的工作分析目的而有效地解决问题，易使高层领导见到人力资源管理成效，节约管理成本。对于一般员工和操作工人，工作说明书更是要力求简洁通俗，尽量用工作说明书使用者能够理解的语言来表述。
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但是，随着组织规模的扩张，组织内部的结构越来越复杂，人员越来越多，在小企业中不成问题的分工不明确等问题开始逐渐侵蚀规模达到一定程度的企业的效率。总之，原来有效的那种临时性、多变性的工作职责分工格局，以及依靠领导者随机性指挥来安排工作的方式已经无法适应新的组织形势需要了，人员的增多还导致沟通问题的复杂化以及信息传递过程当中出现信息扭曲以及信息失真的问题。在这种时候，企业应及时调整工作分配方式，明确界定部门结构以及每一个岗位上的工作职责，那么企业内部不会出现分工混乱、职责不清以及员工开始消极怠工等我们在本文开头所描述的那样一些问题。
$ ]9 q* ^" b% X* ~ 二、轻个人，重团队
4 d# N& |0 Y4 u+ m/ T [; R 工作分析为绩效考核提供了实际可供操作的工具使得绩效考核不再完全依赖于直线主管的判断。工作分析客观上鼓励了个人发展，而现代企业却强调团队合作。因此，以工作分析作为员工绩效考核的基础，正经受越来越严峻的挑战。
/ J/ y7 ~3 @* j1 h 团队这一概念在20世纪70年代以后逐渐深入人心，越来越多的企业发现，最有效的变革不是通过个人或者某个部门来实现，团队的运用对于帮助组织完成变革过程以及支持在变革后所形成的新的价值观、行为以及目标是一种非常有效的战略。
" w9 k3 B0 D5 a2 S 工作分析必须促进创业团队的建设。团队概念经常被误解并且被误用，长期形成的个人主义习惯、对于团队或团队工作的混乱理解以及曾经遇到过的失败的团队工作经验，都会使团队作用的发挥遇到困难。此外，团队工作方式不仅是一种工作组织方式，同时也代表了一种文化，在团队工作方式下，员工需要以团队的方式完成工作而不是通过个人来完成，在这种情况下，如何使人们从过去那种关注个人的行为转变为关注团队的行为，从而激励一群人去达到一些共同的目标就成为一个非常关键的问题。
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为了达到转变员工行为和实现新的组织的目的，组织就必须制定与新的团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使人们超越个人角色和个人绩效。而如果希望设计出对企业的战略产生支撑作用的团队薪酬策略，设计得就必须具体地、充分地理解团队的概念（团队是如何被组织起来；如何发挥功能的；团队成员的动态性如何）以及团队的概念能够对什么样的组织价值观和目标提供支持等。
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三、不囿现状，着眼战略
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工作分析是人力资源管理的基础，企业人力资源战略是企业经营与发展战略的重要组成部分，工作分析理应促进企业经营与发展战略的实现。工作分析之初，首先要明确企业的发展战略，进而由流程确定组织架构。其次，进行工作职务设计，定岗、定编以改进工作方法，提高效率。之后，建立相应的工作规范和工作标准，明确评估方法。如果企业战略明确，工作流程规范，组织结构设计合理，工作职务设计优化，工作方法改进良好，工作规范明确，则工作说明书的编制就是上述资料水到渠成的条理化与汇总整合。
) w) I H$ w- w$ p" Y4 r 人人皆知企业不生存就死亡！每个企业从诞生之时就有自己的一套生存战略，而且根据激烈的市场竞争，这套生存战略还会不断地调整，相应的工作分析就不能囿于现状。
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因为“工作分析”具有的特殊地位，所以当企业进行人力资源管理改造的过程中，投入大量的资源，整理内部的职位描述书与任职说明书。可能会由于公司的规模扩张、业务增加以及战略调整而使原本非常职责明确的部门职责以及职位职责变得不那么清晰了，原来不需要扯皮的问题现在出现了扯皮的现象，而且时常因为市场的变化，职位的调整，导致了原有的文档已经不适用了。当所有的工作完成后，最终的结果就是一堆文档。至此，工作分析的工作不得不让老总们认为是多此一举，浪费资源。
, R, G- G c) _- L0 P. i 从表面上看，问题是出在工作分析上面，因为工作分析的结果落伍于市场的变化，已经不适用了，但究其原因，在工作分析开始之前，错误就已经开始了，因为工作分析的导向只是目前的工作岗位的说明，只能说是把目前的岗位阐述一遍，出来的文档当然也就是相对于现在的过去时了。这并非是工作分析这个过程的错误。错误的根源在于最重要的企业战略问题没有真正落实在工作分析的过程中，只是目前的各职位的说明。在做工作分析的初期，必须对企业的战略进行短期或长期的定位，把战略目标做一一的分解，形成部门的战略目标，部门主管在此基础上，再深入分解成为员工的职位描述书和任职说明书。在分解过程中，需要各个环节间不断地沟通。只有把分解后的职位描述书和任职说明书，与目前的员工的工作状况进行对比，并循环修订，才能形成具备“现在进行时”或是“将来进行时”的工作分析的结果。
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还要说明的是，工作分析是一个过程，并非一成不变的标准，需要不断依据企业战略目标来修订，从而达到人力资源的优化管理。有人认为，工作分析就是描述出每一职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。事实上，工作流程、组织架构的分析依据是企业的发展战略，如果工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整，则会陷入“重现状，轻战略”的误区，很可能刚刚写就的工作说明书很快就不能适应企业发展的需要了。为了有效地进行职位的重新设计，企业就必须全面地了解工作的当前状态（通过工作分析来了解），同时还要了解它在整个经营单位内部的整个工作流程中的位置（通过工作流程分析来把握。）
