安达信--xxxx有限公司职位描述及职位评估

ZZ公司完整人力资源咨询（岗位评价）

ZZ公司完整人力资源咨询（岗位评价）

岗位设计的意义
7 V. O7 {+ f/ A: m9 s5 j亚当•斯密的分工理论：《国富论》开篇头一句话便是：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。” 在他著名的“扣针工厂”的例子中，斯密谈到“十八种操作，分由十八个专门工人担任”，“一个人抽铁线，一个人拉直，一人切截，一个人削尖线的一端，一个磨另一端，以便装上圆头⑦。”显然，他将对生产过程的技术分解直接化约为对工人工作安排的分解。9 ^0 V5 e5 |+ D2 w; d
F.W.泰勒在美国伯利恒钢铁厂进行了著名的“铁铲试验”。在该研究中，他比较了工人铲煤与铲矿砂间的差异，对工人的铁铲进行了改进，并制定相应的劳动定额及奖励制度，从而在短短的三年半时间内，使该厂原需400-600人的工作降低到只需140人即可完成。F.W.泰勒在时间研究上的最主要贡献之一是指出了时间研究的过程。他认为时间研究包括工作分析和工作建立两大范围。首先是工作分析，可总结成以下几个步骤：（1）将作业动作分解成最简单的基本动作；（2）删除无效动作；（3）观测部分熟练工人的各项基本动作，借助秒表记下最佳及时间最短的动作方法；（4）记录、说明、依次标出每一基本动作及恰当的动作时间；（5）分析、记录各类宽放率或宽放时间。其次是工作建立，由以下几个步骤组成：（1）将经常以同样顺序在作业中出现的基本动作合并成一组，记录并标示各组动作；（2）通过分析、比较，从所有动作组中选择适当的动作组应用于当前情境；（3）将所有基本动作时间汇总，再加上各类宽放时间，即可估计出各类作业的工作时间。

工作分析是在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程。人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：（1）日常例行的管理活动；（2）维持和发展组织系统的活动。工作分析属于第二类管理活动。1 \4 d+ _& P# [1 p/ J- g
    第一：首先根据企业的组织架构，由部门设定职位。职位是指企业赋予每个员工的权利与责任，是员工权利与责任的统一，也是人力资源管理的基本单位；职位包括了相关的职责、职权范围及所需知识技能、任职资格，是可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；其次，职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能。因此，形成了职位的几个特点：8 X; H2 x" Y6 ^8 Z1 O3 Z, ~$ \
    1、先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；
. L1 E8 @8 ~& s8 _0 S1 E    2、当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；
  y  z  x0 D& a: v: o+ K  @8 w    3、职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；  G% |- w9 A: N& w3 E, `2 [  L
    因此，同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；因为职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。6 N! d  J8 D. s& {
    第二：职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效。职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。4 q% _1 h, k3 U% I. A
    第三：工作说明书在人力资源管理中的地位是：
2 ^! O0 y% Y4 {0 F% z( s2 J9 b, o" H( g    1、工作说明书与人力资源战略关系是解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系。8 S3 u, ?7 ~4 k$ @% Z/ t
    2、工作分析与人员的甄选、录用的关系是提供解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息。4 m9 W# P  C) H; b- b) _
    3、工作分析与培训开发的关系是（1）进行培训必要性分析；（2）确定培训方针和政策；（3）确定培训内容和选择培训方法；（4）培训师与受训人选择；（5）培训效果评估；（6）培训工作的改善与发展等。
) d- [4 s# A9 J; ^1 E    4、工作分析与职位评价的关系是：为工作的相对重要性提供客观依据。工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。/ }' E/ S+ g) j3 i  a
    5、工作分析与薪酬管理的关系是：确定职位族、外部薪资调查的基础。
, M# ?- ]- h; g! r1 |    6、工作分析与绩效管理的关系是：（1）确定员工绩效完成情况（明确任务）；（2）对员工进行绩效改进指导；（3）指导员工进行在职培训（执行指导）；（4）进行职业生涯指导等。

非常感谢，辛苦了      

谢谢楼主的资料# i- y% H/ N3 H: h: j' q
,辛苦了,谢谢

好多资料啊1 [  M/ `9 _& }& u! y" v' a

3 x5 t$ c2 P9 q* N2 U) s7 E) c- Z大丰收+ _4 e* N: D; ?0 q3 e& F$ O  ]

* q1 F8 b. |( z7 h1 ?! p哈哈哈

这种方式较好,近来我们也在汇编此方面教案。主要是关于如何进行定岗定编的，若各位有此方面的资料，请赐予。谢谢！

给个职务说明书可以不？

请版主告知工作分析板块具体包含些什么?以避免发错！

中小企业之所以真正做岗位分析的企业不多，在我愚见看来是因为：
2 |" `3 h( A& N/ z一是中小企业所设置的HR本身负责的工作范围较广，加上本身中小企业出于用工成本的考虑往往HR会一人身兼多职的缘故，直接或间接导致HR本身难以分身去做仔细的岗位分析；5 u" j% L, P% C1 m5 {
二是部分发展中的中小企业本身设置的岗位职责也是在不断的变化中，易让HR刚做不久的工作分析又得重新再推翻再做；; e8 u/ A5 L! M" V
三中小企业人员架构简单的情况下，详细而独立的岗位说明会“限制了”人员多方面发展的可能性，容易出现部分以工作不是负责范畴为由的推托现象。
" S: m6 Z" @/ z$ h9 j

所谓工作分析，是指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这工作需要有什么样的行为的过程。我们一般把工作分析分成两部分，即工作描述与工作说明书。工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几方面：职务名称，工作活动和工作程序，工作条件，社会环境及聘用条件。工作说明书是指要求从事某项工作人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等。个人工作描述加上部门职能描述很容易使管理人员明了当前企业内部人员的“性能”，即人力资源是否符合当前的工作和企业发展规律需要，人员是多了还是少了。  + b( X/ A; e4 s
　　工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人事部门共同作出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，一般分为四个阶段，即准备阶段、调台阶段、分析阶段、完成阶段。专业的人力资源管理人员就是按照这四个阶段对客户企业进行工作分析的。
0 [( U# S1 P2 k　　准备阶段  ; h: Z; \8 l5 q: s9 Q5 q8 L
　　（1）让企业了解工作分析的意义、目的、方法、步骤； : E/ Z* }6 R, D0 ^/ V/ K2 U
　　（2）向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义； - R  G( n  R  C+ I
　　（3）和与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系，并使之有足够的配金度； 4 T) m$ k2 P% Q$ o7 M
　　（4）组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表； * R, U9 p6 X& m3 z, R! o
　　（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性，其代表性体现在纵横关系上。以销售经理为例，一方面企业内部对销诗经理的工作内涵比较了解，易发表意见，另一方面几乎每个竞争者都有相同的职位，那么通过纵横两方面衡量、比较，就易确定该销售经理在企业内工作分析的具体参数； ; \  O5 k  B. L
　　（6）确定工作难度系数。工作难度的系数要根据该职位的公司定位、以往业绩与目标资料、外界变革情形等动静态因素而定。同样以销售经理为例。假如在一家传统的化工行业，难度系数就较低，门为该职位可能从企业成河伊始就有，积累了很多原始资料（如岗位职责、业绩考核、技能要求等），且同行很多，易找到有价值的相关资料作分析；但假如是网络公司的销售经理的工作分析，难度系数就大了。因为不同网络公司的商业模式是不一样的。有些网络公司的销售经理只是负责采集信息而已，而现在看好的网络公司是要求有赢利，销售经理的任务不再只是提高点击率，而是提高公司效益。但目前绝大部分网络公司是亏损的，且没有原始资料供参考。即使是该公司的总经理，也未必对如何胜任销售经理有成熟的想法。如何把销售经理的职责由提高点击率转换为提高效益就成为该职位工作分析的核心问题，可想而知其难度系数之大了。 & r" E8 [; a3 H: ?2 \
　　调查阶段  $ s, B; A5 F, e) i  b3 L
　　（l）编制各种调查问卷和提纲； * ^5 H- |* W( ^
　　（2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方便的是通过电脑问卷。 ) P( K! O" h+ g9 m
　　（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。
) q; H. H5 z4 v% @; L6 l　　（4）重点收集被调查员工对各种工作特征和工作特征的重要性及发生频率等的看法，做出等级评定。（如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解提出胜任工作的要素，可能有几十项，如年龄、相貌、态度、......在此基础上按比较一致的要求对出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再之......） 7 {2 X  k5 Z0 }3 [. T7 y  q. D
　　分析阶段 9 k+ O0 R) H2 [2 J0 r
　　分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员的调查结果进行深入全面的分析。具体工作如下： * W- h7 c2 _) I! @, t
　　（1）仔细审核已收集到的各种信息； 6 r8 G, ~8 I7 d- L
　　（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。仍以销售经理为例。有些企业认为销售经理的主要工作是“推”与“销”，有些企业想到了市场的策划、定位、细分与售后服务，更有些企业想到了销售经理应注重企业文化的对外传递、注重品牌的附加值、创造和挖掘客户的潜在渴求…对销售经理的“定位”不同，其关键成分就大相径庭广。
9 ?. N! B" `6 {$ X6 l　　（3）归纳、总结出工作分析的必须材料和罗素。在调查的基础上已经有很多数据，对每个数据所占的百分比及重要权数排列，就得出两个数据，一是评价工作的要素，二是各要素所占的权数（如年龄占15%、相貌13%、态度25%……）。
  b  u' E4 e) L  ~8 b' X　　完成阶段
3 x2 a% h3 a$ m# G; B: r　　完成阶段的任务是指根据规范和信息编制工作描述和工作说明书。假如我们把公司中的职位当作一种逻辑上的产品，那么工作描述和说明就是这个产品的说明书。也就是说，工作描述应该讲清楚这个职位的“功能”和“性能”。通常工作描述的最后标定该职位的收入范围。在人力资源部门也是要讲“性能／价格比”的。
$ {4 g5 P1 j+ T; B4 S% {　　1、“工作描述”案例。下面是一个企业销售部经理的工作描述。 ; ~3 h' F. n# [) o3 x
　　职务名称：销售经理 3 Z7 k0 c+ Q; d2 r. v* d
　　职务代号：X－1
( T+ _* a0 f6 \4 t( m1 t+ S　　工作活动和工作程序：
1 d4 K9 ]" B1 \+ K' V　　（l）通过对下级的管理和监督，实施企业产品的销售、计划、组织、指导和控制； 2 _7 r( y1 n9 w$ y* d+ Q6 u
　　（2）指导销售部的各种活动； $ p- O3 L' e/ x: _3 G8 G. S
　　（3）就全面的销售事务向分管的销售副总汇报； % b8 u' H( i- X% z; {
　　（4）根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的初步认可，协调销售分配功能； 9 V# z/ g- A3 y4 v1 H$ Z' H
　　（5）批准对销售员的区域分配；
: R3 H) v* }3 z　　（6）评估销售员的业务报告； ; g5 V# k' l4 O& l' h
　　（7）组织销售员的培训； 8 A& g9 y1 A) v- q% N
　　（8）审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的销售量、价格一览表、折扣率、竞争活动； - \2 b! L; x4 Q: l0 e) }
　　（9）亲自与大客户保持联系；
4 T5 \$ ]) g3 x- X1 \　　（10）可与其他管理部门合作，建议批准用于研发的预算开支； * j' `8 _6 V& `8 V8 j& R. z" T
　　（11）可与广告机构就广告事宜进行谈判； 9 I6 k/ S$ E( X0 n) V' M
　　（12）可根据有关规定建议或实施对本部］司员工的奖惩； 9 G! c, i$ }$ s
　　（13）可以调用小汽车两辆、送货车十辆。 9 v  B7 A& M5 ]
　　工作条件和物理环境： 4 V" a$ L& q; Y' t
　　（1）65%以上时间在市内工作，一般不受气候影响；   i/ B/ l9 ?/ @& p9 U0 j- C
　　（2）湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体；（3）有外出要求，一年中30％－35％的工作日出差在外； & G4 k5 x" a9 U$ ]. h9 _8 P% W
　　（3）工作地点：本市。
3 y$ F! U3 L  g# m+ P　　社会环境： - ]4 O3 m, N( K5 @0 s( J
　　（l）有一名副手，销售部工作人员50-60人；
5 Y$ L$ V1 t. v7 q! [+ W1 X　　（2）直接上级是销售副总；
# ]& `6 G6 R0 a% g　　（3）需要经常交往的部门是生产部、财务部。 4 g- m/ [' m7 N0 v
　　聘用条件： % F) `0 X( m' D& E
　　（1）每周工作40小时，固定假休息； 5 L2 t2 ^' w6 A, h
　　（2）基本工资每月3500元，职务津贴500元，每年完成任务奖金10000元，超额部分按千分之二提取奖金； . w) z& `# d2 ?! H
　　（3）本岗位是企业的中层干部岗位，可晋升为销售副总；
9 ]7 R; z* a; J  r, Q' Q　　（4）每月的通信费、因公请客出差按级别标准报销； : ~/ @! h6 Z" y' |* ~7 ^0 o
　　（5）每三年有一次出国考察机会。
3 q9 k# o) j; O; b" B) w, _: x! n% I　　2、“工作说明书”案例。下面是同一个企业销售部经理的工作说明书。
" B7 R2 `' N" S/ o; R　　职务名称：销售部经理
, E0 l1 F8 e) |  k! O+ Z　　年龄： 26－35岁 . `3 Z* y. I* S5 w% \6 R5 W
　　性别：男女不限 0 R% E! k+ S' K- r3 l
　　学历：大学本科以上
1 u" W5 C! n# X& t3 r" g$ f$ h　　工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上
' v. W( V) b, T; t& V' Q0 i　　生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，有时需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主
0 a! O& a5 j) t　　心理要求标准：
) V  e: W$ ^9 D- N( y　　A-一全体员工中最优秀的10％之内。以总经理100分为标准，A为90分以上，
' l2 b7 E- w7 j- N　　下类同。B-一70－89分； C-－30－69分；D-一10－29分；E-一9分以下  7 U6 }; g5 P" E5 S# S) }$ G7 c
　　心理要求：
. b. P& D7 I; f; o% U　　一般智力：A  
0 d0 {9 B/ u/ X, b　　观察能力：B  
1 v$ o1 l0 `% y+ G8 F5 r　　记忆能力：B  
3 p( p; Y0 j. D# I2 v. K1 O* S　　理解能力：A  
* R7 n3 ~( U5 t# I" K) U/ T　　学习能力：A
9 ^) V) L4 a( n5 I. A　　解决问题能力：A  
. q7 H( ]+ B/ Y# _7 w　　创造力：A
3 o3 W6 A9 N& ]5 _6 B+ b" T* S6 H　　知识面：A
  ^# g; b, l1 B$ z- ?  s　　数学计算能力：A  ( ]1 j8 Q2 E' g; D/ k: D; B/ }
　　语言表达能力：A 8 e! I/ {, ]% T1 f" c
　　决策能力：A  
2 G  b' H% {" K( K5 w　　性格：偏外向  
8 {5 c+ N3 E7 j  \0 ?% x　　兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛 , c8 l4 |7 y$ @9 \( H8 V
　　态度：积极、乐观
1 ^3 N! c+ Q! a　　事业心：十分强烈 0 D' ]6 r1 o, F" L
　　合作性：优秀 , m( j( v' _1 n. J
　　领导能力：卓越
# @3 [" R6 N8 d, h) u9 b  v: M　　工作描述和说明，要注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字；内容要越具体越好，避免形式化和书面化；随着公司规模的不断扩大，为保持与公司发展的同步，工作描述和说明的修正和补充是必不可少的。

所谓工作分析，是指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这工作需要有什么样的行为的过程。我们一般把工作分析分成两部分，即工作描述与工作说明书。工作描述具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几方面：职务名称，工作活动和工作程序，工作条件，社会环境及聘用条件。工作说明书是指要求从事某项工作人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等。个人工作描述加上部门职能描述很容易使管理人员明了当前企业内部人员的“性能”，即人力资源是否符合当前的工作和企业发展规律需要，人员是多了还是少了。  / Y% [) g" C0 B% h7 W2 |# H6 u
　　工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的，而是根据工作需要由经理和人事部门共同作出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，一般分为四个阶段，即准备阶段、调台阶段、分析阶段、完成阶段。专业的人力资源管理人员就是按照这四个阶段对客户企业进行工作分析的。
8 g$ K' c8 ]& J- T0 ^3 Z　　准备阶段  
2 F$ G1 N; M6 O% ~) i+ G4 _9 Y　　（1）让企业了解工作分析的意义、目的、方法、步骤；
. k  F2 F( X4 U3 O# ~/ |4 k　　（2）向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义； ( N3 h8 V. [% q6 E8 E! s& m2 |& h# M; v
　　（3）和与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系，并使之有足够的配金度； . Z8 l8 D% j% U& `, ?5 Z- e
　　（4）组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表； 5 I. g: I1 }0 `# c: f8 W3 d
　　（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性，其代表性体现在纵横关系上。以销售经理为例，一方面企业内部对销诗经理的工作内涵比较了解，易发表意见，另一方面几乎每个竞争者都有相同的职位，那么通过纵横两方面衡量、比较，就易确定该销售经理在企业内工作分析的具体参数；
2 J1 p/ S7 C7 o: o　　（6）确定工作难度系数。工作难度的系数要根据该职位的公司定位、以往业绩与目标资料、外界变革情形等动静态因素而定。同样以销售经理为例。假如在一家传统的化工行业，难度系数就较低，门为该职位可能从企业成河伊始就有，积累了很多原始资料（如岗位职责、业绩考核、技能要求等），且同行很多，易找到有价值的相关资料作分析；但假如是网络公司的销售经理的工作分析，难度系数就大了。因为不同网络公司的商业模式是不一样的。有些网络公司的销售经理只是负责采集信息而已，而现在看好的网络公司是要求有赢利，销售经理的任务不再只是提高点击率，而是提高公司效益。但目前绝大部分网络公司是亏损的，且没有原始资料供参考。即使是该公司的总经理，也未必对如何胜任销售经理有成熟的想法。如何把销售经理的职责由提高点击率转换为提高效益就成为该职位工作分析的核心问题，可想而知其难度系数之大了。
, r3 _" U. F# ~$ M4 R. g" ?　　调查阶段  
. P. f. b' i+ s3 h. [/ n　　（l）编制各种调查问卷和提纲； . J, S1 [7 x0 O: {* Q+ C$ ^
　　（2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方便的是通过电脑问卷。
6 o0 x5 Q: j% m5 `8 I　　（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。 . \, E5 M2 v* P8 x. v8 t
　　（4）重点收集被调查员工对各种工作特征和工作特征的重要性及发生频率等的看法，做出等级评定。（如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解提出胜任工作的要素，可能有几十项，如年龄、相貌、态度、......在此基础上按比较一致的要求对出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再之......）
8 w, W' z$ B! y. U　　分析阶段 & E# f( s( i9 y$ ~4 ~
　　分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员的调查结果进行深入全面的分析。具体工作如下： 5 J. K. z& y9 S
　　（1）仔细审核已收集到的各种信息；
* _7 ~4 X* X( H( `　　（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。仍以销售经理为例。有些企业认为销售经理的主要工作是“推”与“销”，有些企业想到了市场的策划、定位、细分与售后服务，更有些企业想到了销售经理应注重企业文化的对外传递、注重品牌的附加值、创造和挖掘客户的潜在渴求…对销售经理的“定位”不同，其关键成分就大相径庭广。 * q$ S2 `" O1 m! X3 k1 I
　　（3）归纳、总结出工作分析的必须材料和罗素。在调查的基础上已经有很多数据，对每个数据所占的百分比及重要权数排列，就得出两个数据，一是评价工作的要素，二是各要素所占的权数（如年龄占15%、相貌13%、态度25%……）。
) W& v. C# o' y. X　　完成阶段 ' o4 U$ A1 c6 K0 q
　　完成阶段的任务是指根据规范和信息编制工作描述和工作说明书。假如我们把公司中的职位当作一种逻辑上的产品，那么工作描述和说明就是这个产品的说明书。也就是说，工作描述应该讲清楚这个职位的“功能”和“性能”。通常工作描述的最后标定该职位的收入范围。在人力资源部门也是要讲“性能／价格比”的。
* e* U/ Z" M9 @! S　　1、“工作描述”案例。下面是一个企业销售部经理的工作描述。
# E- ^( C1 u3 N　　职务名称：销售经理 $ F; V6 G- J; |; {! d
　　职务代号：X－1
' V$ z5 k: P' y. w: w) `7 {　　工作活动和工作程序：
' k- |6 ]" \. t1 w! `　　（l）通过对下级的管理和监督，实施企业产品的销售、计划、组织、指导和控制； " q& c9 }7 j5 O6 ~, p$ n( h8 P
　　（2）指导销售部的各种活动；   X. F  a( R3 i  w9 ^, K3 k
　　（3）就全面的销售事务向分管的销售副总汇报；
# b2 A7 T8 {0 i' Q% f　　（4）根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的初步认可，协调销售分配功能；
! C" E) M; T. {　　（5）批准对销售员的区域分配；   G7 v. ?; p' H; d2 O1 M# \5 R
　　（6）评估销售员的业务报告； . `8 R- b6 X1 W4 {
　　（7）组织销售员的培训； 3 j# @# D/ m+ V/ V
　　（8）审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的销售量、价格一览表、折扣率、竞争活动； 4 Z5 o8 v  z8 [8 u4 ^- }# u, Z4 x
　　（9）亲自与大客户保持联系； 9 {% Y6 P3 C1 z4 N
　　（10）可与其他管理部门合作，建议批准用于研发的预算开支； . v. Z( J- ?$ L, {8 X  z
　　（11）可与广告机构就广告事宜进行谈判； 6 W% o- l. c' Q8 D; b4 z# T7 N6 [
　　（12）可根据有关规定建议或实施对本部］司员工的奖惩； ' l; c; O2 u( ]+ j2 s% e7 B* A
　　（13）可以调用小汽车两辆、送货车十辆。
4 |8 K/ a. f! h7 ~: v　　工作条件和物理环境：
& e: @7 R' k7 B/ w! O7 v　　（1）65%以上时间在市内工作，一般不受气候影响；
) `1 a* \3 G0 }7 y　　（2）湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体；（3）有外出要求，一年中30％－35％的工作日出差在外；
+ c8 k. ^* h" w" d5 x8 H9 B　　（3）工作地点：本市。 - R/ W) g" @1 H4 {' }. D- t7 |$ S
　　社会环境：
: U3 F" }9 ^- ?　　（l）有一名副手，销售部工作人员50-60人；
3 x& q: t$ c1 t' q$ j5 I# @　　（2）直接上级是销售副总； 7 ^4 Q, Z/ V! ?8 M1 B9 H
　　（3）需要经常交往的部门是生产部、财务部。
0 B+ M0 t0 R) X/ a& E% o3 ^9 c　　聘用条件： 0 C! x5 v8 E9 U; {4 z# d- o
　　（1）每周工作40小时，固定假休息；
- K+ h- ^1 n* ?* e, F/ y0 _　　（2）基本工资每月3500元，职务津贴500元，每年完成任务奖金10000元，超额部分按千分之二提取奖金； - m6 i' x: G/ P
　　（3）本岗位是企业的中层干部岗位，可晋升为销售副总；
* L' ~% }" N4 }6 n4 r3 w　　（4）每月的通信费、因公请客出差按级别标准报销；
" [' L  E) w. U( S! H# E% h　　（5）每三年有一次出国考察机会。 - j1 M' o! l. Z& R/ Y9 H6 H
　　2、“工作说明书”案例。下面是同一个企业销售部经理的工作说明书。 ) U1 I/ q3 c  Y
　　职务名称：销售部经理
8 u3 g0 G# }; F7 P9 W　　年龄： 26－35岁
( R; p2 ]; P+ }) E) L　　性别：男女不限 0 l- t/ b6 c9 F' R/ c
　　学历：大学本科以上
  ]# ~: q. Y, r5 e　　工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上
- c' i5 e* k# q) c" S% V8 g　　生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，有时需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主 : s1 O1 m* ?: x# a$ m. }1 s) o- D: I
　　心理要求标准：
0 C! J3 [; L+ X  a  K　　A-一全体员工中最优秀的10％之内。以总经理100分为标准，A为90分以上，
" w8 m. I5 ]2 s0 l/ `9 h8 C8 i　　下类同。B-一70－89分； C-－30－69分；D-一10－29分；E-一9分以下  % s7 v+ p. v) s- d" A& I, I. m
　　心理要求： ; I; V/ D0 E  W2 v
　　一般智力：A  
  d& p1 v0 ?! g3 j3 E: `* W　　观察能力：B  * l* d( \+ A* O* X* `2 u* k
　　记忆能力：B  1 b7 \. ~! L/ ?" R9 [
　　理解能力：A  
- A3 L( O# l# n2 m  H9 t# _- F. O　　学习能力：A - l& j2 s# l* k, ?
　　解决问题能力：A  , E- J& H2 t; m; |+ c2 s
　　创造力：A ; x# I- U/ T* T* s/ C6 Y  D0 R; a
　　知识面：A ; z& f$ }/ v5 j) z& I
　　数学计算能力：A    q# k* P6 {/ {$ I' A1 W5 t
　　语言表达能力：A " j' W& ?2 S( P5 M
　　决策能力：A  
& e( C/ s+ f7 e* n　　性格：偏外向  
8 t2 O6 y0 f$ J) O0 x$ r) b( T% y　　兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛 ) R  z* E% N/ B* d3 I7 ^
　　态度：积极、乐观
' K, _% X/ }! H8 K7 P　　事业心：十分强烈 , }8 A4 Y& w  `
　　合作性：优秀 7 G3 [: Z7 I% O
　　领导能力：卓越 * I5 G! Z3 N$ N' Q
　　工作描述和说明，要注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字；内容要越具体越好，避免形式化和书面化；随着公司规模的不断扩大，为保持与公司发展的同步，工作描述和说明的修正和补充是必不可少的。

　一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为
* o/ }+ g3 w$ H: b3 A/ t5 } " n5 p1 I( g; k  _0 U
　　二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
! B( y( H* G$ ~- M# }& X
. r' W: Y3 p$ J/ D# l　　(一)与主管密切配合  : N( y" r4 z3 g2 Y
　　(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛  
0 N4 U% @' f& r3 ~9 C8 H: T# Q5 k　　(三)准备完整的问题表格  
3 z& t% b, G) ?; p5 T4 [& C! B. X　　(四)要求对方依工作重要性程度依序列出  + I8 `# J9 t/ P/ S3 ]% r9 Y& c
　　(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。
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1 I! {' F  l5 e　　三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。
4 V/ k, L, ^8 g2 W! f% I& G4 q- m , o! T; w. A! z" B4 S3 T0 ?
　　四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。 0 A; p  V; [% U/ u& R  S& H( H" b/ {

8 t! i9 Q+ _( i% d9 j$ Y1 x7 d　　五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。
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　　六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大内容：  3 ^/ U5 p$ U/ |4 p3 |' _. l

  ?8 a- \& p4 d# X2 A3 Y　　＊信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息。  
* q; [; V0 e4 ^. m( j0 s  U' j$ Z　　＊心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程。  
- I  [3 C5 v. I7 j　　＊工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置。  
3 e3 t5 F' H/ U8 V& `. x; s　　＊与他人关系：在工作中与他人的关系。  ; \3 J  h& A+ x& n
　　＊工作内容：物质的与社会的内容。  
- N- s5 Y  n0 c　　＊其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。
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　　七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。 ! m8 m6 E  u2 O) s; \% X1 C
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　　八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。
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* E1 T, y* z$ m* c  m3 s9 w　　九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。