公司的例会总是非常被动,每次开会都是我一个人在讲.问什么答什么,不问就不答,每次让他们提建议,还得挨个问.所以每次例会下来结果都是,我发现的问题都可以解决,但是作为每个部门的负责人,他们实际的工作情况都没有实际的反映出来.有些问题可能都是存在片面性的.而实质的问题他们都不会反映,也不会得到解决.所以,我觉得这个例会也没有多大起到多大作用.
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有时让他们发言,他们说他们没文化,不知道怎么说.我就把每个部门月结全部统计出来,再一一分析出来,再列出总结报告供参考用,让他们找出问题,并提出改善点.他们居然按上面的内容一字不漏的读完了.哎!如何在开例会时让所有人员被得主动呢?在此诚心向各位专业人士请教.为答谢各位家人,小妹只有金币了,我可是诚心的哟!希望大家多多帮忙支招.
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以下是我每月例会大至议程:5 [! |, k2 i/ ~
一、        回顾上月例会问题(会议主持人)) p3 f, I1 B4 m& `& H3 l* Y
二、        本月客户投诉情况分析(业务部)
6 I( P) T3 |& o; t& I$ U" b三、        各部门本月公司目标达成情况分析(各部门主管)
4 l7 [1 K0 l8 Q& ?9 R$ H: G四、        各部门5S的运作情况报告(会议主持人)
9 D9 A- N0 ~2 W) Y1 r5 C" d五、        改进及建议(各部门)7 [; c3 @( E5 X$ E
六、        最高管理层决议

有点晕,咱那么多看不回帖的人呢?是我的悬赏不够,还是问题水平不够呢.....呵呵.占个位子算了.

我们公司天天有早会，算不算例会？
9 W3 |7 k, t! E9 I. y1 B早会最早是一家之言，一个模式，那时候可郁闷了，天天低着头开会，就怕被点名要发言。5 w, Y) N& ~% K& v  |9 C
现在变成了轮流主持，各人有个人的风格，不同的分享点，终于可以松口气了。
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0 r. g. S5 \5 o/ X* |* V6 X0 o楼主可以变通一下，你们的例会本来题目就是固定的，把一些重点的案例拿来讲，如果部门人自己不讲，楼主可以亲自去发现一两个典型的案例拿来讲，但是尽量在轻松的气氛中去分析，对事不对人就好。
" H" p9 m$ `! H9 T. T6 y' R或者换个主持人风格，或者换个环境也会有差别的。

  楼主所提的开会，如果是例会的话，应该做好例会的布置，前期的准备是会议成功的前提。1 [) V6 E& O' O# `7 p
    为什么召开会议的人，缺乏激情，通常情况下有以下几方面的原因：% A4 y$ e8 U* p8 K
    a.会议要开什么，不知道；
0 j1 j# K) _0 \. G6 s' y: d" ^    b.会议时间太长，多数情部下是一家之言，严重时会是批斗会。（这种氛围下，只带只耳朵是最安全的）；
6 d& b# l+ L3 g    c.会上讨论缺乏决议，对于反映的问题决定不下来，要么就是决定的问题缺少实施跟进，变成“说”跟“不说”一个样。9 M0 p% ~5 |4 \6 D3 Q8 E- V
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    针对普通可能发生的问题，我开会的习惯是这样，提供些建议：
5 _- d. [0 V2 `2 v0 k% B6 U7 O% K' {1 P    ⒈例行会议（周会）主要是针对一周的工作总结与下周计划，故在会议安排要求部属提交“每周工作计划及总结表”；
( V0 a  ~+ A$ q8 [    ⒉会议开始，我做到不要第一个发言，一般情况下先听为主。这是大多数人的个习惯问题，开会如果第一个开腔，因为你是上司，你开腔后，极易对参会人产生极大的刚扰，很容易下属跟着你的调子走，所以到最后，变成开不开会都一样。听有做到先听会，才能收集会议意见；5 o& G: N5 w3 Q4 J
    ⒊会议总结。对于会议的反映问题，主持会议的人，一定要总结议题，因为这是会议最终要达成的目的。这一步不做，会让下属意识不到会议的效果在哪。有可能的话，最好安排人紧持做会议记录或会议纪要，便于跟进。

以下提供两份会议使用的表格，供楼主参考。

我觉得关于会议这块，还是得制定出会议管理规定，包括公司各种类型的会议要求，会议频率，以及每次会议前的准备工作，会议中的时间控制和发言顺序的明确，尤其重要的是要求参会人员必须提供发言提纲，会议中保持好会议好记录，确定好会议中议题和问题的责任人，以及解决问题时限，等下次再开例会时自然就会有发言的内容，因为要提报上次会议中问题的解决情况啊（最好由总经理或者高层管理人员发问），这样有工作压力啊。会议也就效率提高上来了。
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个人意见，接受批评~~~~

管理人员文化层次低确实是决定会议实质内容的关键,
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. U7 G6 W) H' J所以我建议对农民不要讲书,谈实际的情况.
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对于例会频率不要过高,台湾管理模式是每天都有,结果流于形式,因为大家麻木了.8 a" G3 f. L0 O' Y/ @

! G$ d; l: `4 m( X$ _- C8 {/ C所以例会我是实行每周一次,一周为办公室会议,第二周为现场会议.现场看问题,现场解决$ I& q) m' I5 [5 q

; w" u' B+ y& }  ~- H& r9 T& f/ m6 ^( ^所以会议的内容一定准备好,因为这就是一场你和他们的战争,将成本核算类\决策制度类等( b* U4 h7 A3 Y! L4 r9 C$ F

1 s5 p4 v5 w6 M1 \8 E, u文字性的会议议题放在会议室谈,实质性问题的统统到现场会议解决,并将解决改善问题的效率和速度& s. a' L3 X! q2 \
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列入奖惩制度,说说吵吵不痛不痒作用,对管理人员更要有奖有罚.
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% I) p$ i% O3 M8 r- J- x[ 本帖最后由 leon225 于 2007-9-19 17:56 编辑 ]

阳光版主,谢谢您了,您的分析很透彻.根据您的分析再叙述下我们公司的实际情况.希望大家帮忙传授您的经验.
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a.会议要开什么，不知道；, D' v3 ]" A! `5 K7 Y# j5 }& o
我是开会前两天出通知,并把每个议程都发到相关负责人手中.   ]% `1 X7 E; d9 c+ B2 ?
b.会议时间太长2 b5 j/ I; R4 A
其实这点就是看个人经验,还有看公司运作的了解情况来定的...我可能在这方面还是比较缺乏经验.(不作分析,希望家人指正)
' i) ~9 b: S/ y  Y0 o/ ?C.会上讨论缺乏决议
2 P6 }# u' D" Q& a这点说的很有道理,不过因为最高层很少发言.(所以不知道怎么办)
( z+ B- |5 j6 N⒈例行会议（周会）主要是针对一周的工作总结与下周计划，故在会议安排要求部属提交“每周工作计划及总结表”；
# l' m5 u3 c8 |$ \5 F这项是很好的方法,但是,我们的管理层根本就不怎么开会.
( t; F8 W7 r& d9 Q9 |& l2.会议开始，我做到不要第一个发言& [0 V! ^+ b1 ^, }7 g
因为是会议主持者,所以很多都是主持者发言,要不会上就会死气沉沉地...8 K1 f9 o1 s( p* r/ ?2 q( I2 c4 H
3.会议总结, d; {# L: O3 m
这块一般都会很主重的,没有记录人,一般都是边开会,边做记录.再整理出来,让高层签名再让各负责人签名,最后分发下去,作为会后追踪.
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以上是我的一些工作事项,有很多不足之处,希望大家多指点下.因为本次的例会又开去始了,我不希望每次他们都那么被动...& [9 i2 P) q5 D5 A0 a

* o4 `8 ^5 d' @& C- d[ 本帖最后由 cindyqin 于 2007-9-19 19:37 编辑 ]

匈奴大哥太有才了,每每回答问题都是一针见血.小妹真的要像您多多学习了.其实这些也可能都是决定了您在公司的管理方式吧.您也应是一个执行力不错的领导吧!以下是我的几点看法..
) b# U: t( j$ k  z" L: p% p列入奖惩制度,说说吵吵不痛不痒作用,对管理人员更要有奖有罚6 V. {2 e# i/ G8 q# w& p
这个的确是个好方法,也是一个最直接的方法.. G/ e. @' n' U. }: Z/ l
文字性的会议议题放在会议室谈,实质性问题的统统到现场会议解决,并将解决改善问题的效率和速度
6 _2 e- E' _) D, d! |这种开会方式我还真没有过呢,在这里学习了..
/ @6 i  m- N9 f3 h' _: I' C3 m感谢!!!小妹金币有限,为表诚意,请大家不要不要嫌弃啊...
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[ 本帖最后由 cindyqin 于 2007-9-19 19:32 编辑 ]

小郭说的这种现象我以前也遇到过,是一家以台资管理为模式的本地中型印刷企业,
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基本开会情况就如小郭所说,但是开会时要么没人哼声,要么就说做不到,或者照你发的资料一1 V: _4 r" C; Y# N3 o' t
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读,似为一种挑衅.低端制造业的大数管理人员素质和员工差不了多少,唯一多的就是技术和经验,  `' z! c* z! r6 F: y: K7 @

  _5 ~! i2 Z% V/ n8 |也就是因为这一点所以他们才一幅自大的架子.# q5 o6 G2 v4 M7 I- f' ^
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除了在刚才在7楼所说的以外,更重要的是要将情况如实的报告给最高决策层,描述一个学习型的组织
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4 D$ Q' D/ d6 j蓝图给他,再让他看看现在这些管理人员的姿态,要求高管全力的支持和推行你的方案,
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要知道在那些管理人员眼里,行政部是该去搞卫生\组织活动\搬家\缴费的人,因此行政的力量很微薄,
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5 u3 B9 F3 L4 @- R4 M需要高管的强势介入.
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嘿~~~~好久没发贴子了,废话多了点!

分析和点拨的都很到位，长见识了，~~~向你们学习~~
/ ?) G! v6 Z+ h& P9 N- C& i强烈支持不能在办公室解决的问题统统去现场解决，因为在办公室里很多现场问题都掩盖了或者说由于少数管理人员的不称职没有完全反映出问题所在。

今天早上才看到了贴子，不过听大家讨论得很激烈啊！$ a* s; j& E' r( k( P% K- h
会议成员发言的主动性是需要积极调动的，阳光和匈奴大哥总结得很不错！多多学习，争取把我们的会议开得更好，而不流于形式。

引用:

原帖由 qzy1983 于 2007-9-19 15:58 发表
, M  n) Q  B4 L: f8 B4 d3 U" p; D我觉得关于会议这块，还是得制定出会议管理规定，包括公司各种类型的会议要求，会议频率，以及每次会议前的准备工作，会议中的时间控制和发言顺序的明确，尤其重要的是要求参会人员必须提供发言提纲，会议中保持 ...

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不错的方法，但是那些应是公司的各种运作模式比较正规化才可以有这么详细的文件化管理吧。。但是作为一个小型企业，老板只注重业务及生产，这套文字化的东西可能就行不通了，且连会议记录给他们未必有时间去看，更何况说是文件。哎！其实，之前进过一家公司，开会也不会像这样被动，现在往往散会的时间比预定的时间要提前半个小时。没办法！他们坐在那不发言。你们说这种情况下怎么处理啊！
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非常感谢这位师兄发言，我的话没有针对性，您不要介意，因为这些的确是我公司存在的问题点，我就拿出来讨论。您的方法我非常赞同。非常感谢您提出的好建议。

真理越辨越明呀,感谢各位朋友的真知灼见!~

呵呵。
6 i4 ]5 C4 Y! U# ^8 ^( ^跟毛主席搞个有中国特色的马克思主义一样，企业管理同样没有固定模式和最好模式，只要寻找到适合自己企业特点的模式就是好方法。
1 T9 D: ?" q3 E* l1 [1、最好会前有个调查，可以询问各部门员工，了解一些问题的存在。
1 q6 M& }% M' K7 O9 U* W2、会中让各部门负责人先主动发言，如果哪个部门不发言，或者说没有问题。4 h  w3 B* k2 g0 a; o' v# n9 l) M
3、那好，现在最好由总经理亲自对这位主管发问。真的没有问题吗 ？再用事先已经调查好的问题来反问刚才这位负责人？要用老总的反问来给与会人员形成工作压力。因为问题事实存在，主管不报，就是失职，说明没有工作责任性。可以在会中直接予以处罚，起到警示作用。我想这样效果会很好的。以后应该不会再出现不发言的情况，当然确实没有问题，也就没有必要发言了。
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还是个人意见，接受批评~~~~