朋友刚进一家公司开始做工作分析职责调查时,当去每个部门做诊断时,个个都跟他扯皮,有时居然会遇上一些比较高级的管理人员带着一种讽刺的语气说:”这张纸是干嘛的?工作分析是做什么的?是不是肚子墨水没地方倒,那到我们这边来帮忙打杂.?等等重重困难让朋友精疲力竭,精神紧张.真为友人感到担心,拿出来与大家讨论下.
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$ `( \& m! P+ A# y) X# {朋友们在工作分析中有无遇到这样的情况, 多多分享,奖励金币.
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[ 本帖最后由 cindyqin 于 2007-11-7 09:28 编辑 ]

不光是工作分析，我也有很多感慨，先坐下来慢慢整理

有同感，做其他工作有时也会被这样对待，工作分析估计就更难开展了。; {& J7 I  v8 ~
但是如果你不那么正式的话，去问他们一些东西大家则很乐意说，但是效率太低，而且有些实质性的问题他们觉得你好像在偷他们的机密一样，都不怎么想说出来。
+ h" B9 o  |5 H$ C- }. q希望有这方面经验的朋友多来这里探讨一下工作的方法。

很久没来了，这几天下属一个子公司在搞清盘，其实做得也还行，就因为利益归属等原因搞的要分家，把偶派过去协助处理，感觉偶就像个狗皮膏药，那里都能贴一下，还是有点郁闷的！
0 ^6 Z: z3 v0 e: Q1 t$ p* A* L* B对于搂主朋友的情况不是很了解，也谈一下自己的理解：1 o3 m* g0 U3 m1 G
1、人力资源的每一项工作无论大小都有必要以项目的方式运作，先列个项目方案，给领导审批，“这样的话领导看你至少是个比较专业的牛人，先对你高看三分”，这是以前一个大企业的老大教导我的，项目方案审批通过了，再在某次高管会议上通报一下，要求各部门全力配合，这样的话上方宝剑就有了；( v/ Q- D3 F0 m; R3 ^+ G* q
2、根据方案成立项目组（最好将项目组工作方式、计划都列在方案里），工作分析其实就是要让业务部门自愿的按照你的思路去做你想做的事，你只要指手画脚就行了，所以对于项目组成员组合是有学问的的，你得让老板做个顾问，业务部门老总好歹也做个名誉顾问或者副组长什么的，HR主管好歹要做个组长或者副组长，你呢，做事的就做秘书吧，组员是各部门经理，方案由老板签发，以公文形式发出，应该是让大家都满足了，还有一定的威慑力；完全由HR组成的分析小组，一是工作量很大，二是你根本不了解或者很少了解业务，如何分析？三就是HR自己闷头作出来的东东，业务部门一般不鸟你！这一点在很多企业都有鲜活得事例了！' G6 t! _. m( M% x' Y. @8 L
3、不要过于较真，其实你之前列的计划一般都不会切实执行，你要做的就是，控制整个工作进展，只要是按照你的整体思路在运作，每一个阶段都有输出，你管他有没有按最初的计划、方式，你问问做过工作分析的，有多少是切切实实按最初的计划走的？4 d3 f/ H0 \* L- S/ U) V
4、说明书模板，这个倒是一定要严格统一的的，最好还是先和高、中层讨论一下，再拿出来。让他们提意见，只要你的模板专业一般没人敢乱提意见的，尊重是很重要的，至少要体现出来！如果模板都不统一，后面的工作可有你受的；
& G3 g! D5 G/ {$ W9 Q! _5、部门扯皮、高管讽刺，那是你把第一项工作没做好，如果第一项工作做好了，你再时不时得来个工作进展通报，你想不有输出都难；8 V. [, {4 \* h$ z: }" b
6、对于“聆听”说的关于“有些实质性的问题他们觉得你好像在偷他们的机密一样，都不怎么想说出来”的问题，那你就要重新审视一下你问的问题是不是属于业务机密，比如你要问销售工程师手上有多少客户，电话多少，底价多少，你说他能告诉你吗？就有如你问财务经理公司现在还有多少现金流一样。工作分析有时是会涉及很多比较秘密甚至机密的内容，只要注意方式方法还是可以了解到相关信息的，有时候曲线救国的思路很重要，每一个公司的情况不一样，每一个HR的工作方式也有不同，所以结果也是有些区别的。$ y2 d# [0 F1 G6 L) h0 Z# Q4 l

, Y. {2 t# E7 s; K! o个人浅见，仅供参考！( b: @, C  Q; q! n

% }& u, c2 S8 s$ I/ c$ W[ 本帖最后由 lacerfly 于 2007-11-8 19:26 编辑 ]

感謝樓上朋友的分享...不過真的有些日子沒看到您老來冒個泡.呵呵.見您的精彩分享.特獎勵谷粒一顆,歡迎更多家人分享.獎勵多多喲!

lacerfly
# v' V: M( J8 }+ j3 s( W1 m谢谢你,我最近也是遇到这个问题,真遗憾没有早看到你的帖子,这次的工作分析我才刚开个头,已经感到很困难了,这次权且就当多了一次受教育的机会吧.

感谢cindyqin对偶的照顾，一来就给了颗谷粒，这可是珍贵礼物阿，要好好收藏，当然也更要支持我们可爱的版主MM的工作，这几天的清盘盘工作搞得挺晕的，还好在偶的努力争取下（当然更多的还是领导意愿），遣散的员工都严格按照劳动法给予了补偿，毕竟主体还是上市公司，闹僵了对公司影响不好。
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' m* J* x3 `7 b5 y  c5 Q感谢jiankang5460，您的表扬一般很少见，偶很是荣幸啊，非常感谢，偶要更加努力啊！
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8 _6 Y; o% X% ~- Y) zto红叶潇波：其实我只是谈谈自己的看法，每个公司实际情况不同，工作方法也不尽相同，其实我这种思路也只是以前的一些经验，可能在比较规范的大公司，应该是比较有效的，而在一般的中小企业不一定可行，是需要根据具体情况变通的，人力资源工作是需要在不断的成功与失败中汲取经验与教训，慢慢的你也就成了“专家”了（区别在于你所在的环境、你拜的师傅、你的悟性等等）！当然这里的专家指的是我们在不断的工作经历中掌握了一种做事的方式方法，任何事情我们都有办法处理好，不论你是否很懂。而真正的专家做的非常专业性的工作，是要给彭剑峰。。。jiankang5460他们这些高人去做的！

其实，就我个人操作工作分析项目的实际情况来看，如果你只是一个做事的小兵，但是由于某方面的原因，你得去制定工作分析项目建议书、工作分析具体实施计划、工作分析计划时间表，还得自己操刀来负责这件工作，你的办法就没用啦！- H( h4 L) p$ O! s# _
处于这样一个角色，你得思考如下几个问题：
  P3 u0 G% s: I6 h7 j) g1.如何把你的思想传达给你的上司？他是该计划能否得以实施的第一级决策人。
$ F3 |* T2 G) c, i2 w; c2.在一个等级森严分明的公司里面，如何让你的上司在他那个层级会议上把这个计划的思想有效地传达给老板以及其他的部门经理？这是一个复杂的过程，因为你自己所处的组织层级位置，让你根本无权也没有资格参加这个会议，如果你能够参加这个会议，第二个问题就不是问题啦！, Q# d. F* n( d0 T1 Q; u9 ?" {* E7 Y
第一，做一个很好的培训讲义，让你的上司很好地理解工作分析，这是一个费时费力的过程，你需要逐条逐字解释给你的上司；
6 B- j( q7 {' f( j4 ?* n' X! P第二，然后让你的上司按照他自己的理解将工作分析的思想传达给老板，这是个很有风险的过程，需要你上司个人在公司的地位以及影响力来决定老板的接受程度。

上方宝剑很重要`! y, ~! T2 C: x0 e* X
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如果有了宝剑还出问题`就要考虑是不是方法不对路了`
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学习了`学习了```

引用:

原帖由 qxj18981 于 2007-11-9 17:17 发表 : U. F4 Y6 S6 T; E
其实，就我个人操作工作分析项目的实际情况来看，如果你只是一个做事的小兵，但是由于某方面的原因，你得去制定工作分析项目建议书、工作分析具体实施计划、工作分析计划时间表，还得自己操刀来负责这件工作，你的办 ...

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5 u: c& `4 c3 X1 `你的观点我非常认同，其实人力资源工作的推行，与组织落实人员的专业度、影响力等都有很大关系，当然如果你是专业人员的话，相关的项目推行会议，你的主管理应让你参加，因为你最有发言权，如果没有让项目推行人员参加会议，原因可能是推行人员的职位级别不够、也可能是他的专业度不能让大家认可（就如你说的确实是个做事的小兵），那他推行这项工作的效果也在意料之中了。
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每个公司的司情也不一样，在你开始做事的时候所遇到的师傅、个人悟性、机遇等等对你的影响是比较大的，可能我是比较幸运，公司比较重视HR，我一进入公司（初次接触专业HR）就直接负责绩效和职位，直接老大身兼多个高职，很多次的高管会议基本上都让我参加，所以也就会有一些发言机会，像这种工作安排也就相对容易一些（事实证明老大是在有意锻炼我）。9 o1 \: B  R( u% `1 t4 {9 I

! M3 s. `3 R! ^; K2 j' B当然，最终还是要看公司具体情况，我认为无论公司是大是小、是否管理规范，工作思路应该是比较相似的，具体就要看你采用什么方法实现它。是直接进攻还是迂回包抄，就看推行者的风格和公司的状况了。

同意楼上的观点，工作分析或者其他模块的工作，想做好，或做到位，的确不易，这，这些工作，分明就是一场人力，精力，体力耐力相较量的超强战役，赢了，就等于赢了自己！

真是高手如雲啊.仁者见仁,智者見智啊!歡迎大家多多支招!謝謝了!

虽然看不懂也要顶一下！

工作分析是基础，需要在执行过程中和每个部门、岗位工作人员都进行好好沟通！

最近太忙了，刚加班回来，连健身房都没时间去了，有点空就过来看看，顶一下！
4 w. d6 F4 m5 Z（谢谢斑竹厚爱！）