其实许多公司在一开始的时候就已经在做分析工作了，等到成立分析小组的时候就是对工作进行系统的分析的时机来临了，这个时候如何取得中上层的支持是最重要的，可想而知，如果一开始分析工作就得不到中上层的硬的和软的支持，或者偏废了某一方面，那么最终的结果就是流于形式并最终不了了之。" [3 P" h; G3 K
    那么，如何取得中上层对分析工作的支持？% y- l2 q$ |4 ?- U
    如何用好上层领导赋予你的这把尚方宝剑？: d2 O$ ~- V* z( y3 H' N
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    各位家人不妨谈谈自己的想法、分享自己的经验，看看别人是怎么想的、做的，共同进步吧！
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[ 本帖最后由 牛天 于 2007-12-15 16:36 编辑 ]

偶们今年的重点是绩效考核，由于老总十分重视和支持，这样一来从上到下的沟通很顺畅，工作开展得也很顺利，每个部门都积极配合。现在每个人都清楚自己所在岗位的职、权、责，避免了互相推诿，责任不清的现象。 # e: l8 P0 z( D/ ~: Z: c; W

, F, H# Z; t% {$ `$ C) U9 J牛牛：好久没见你咧，还怪想你滴咧，呵呵！

5 h8 p% \4 W3 D3 X+ l7 D3 s    尚方宝剑
4 p  s: X- d/ ]" W, U    那些年里看旧戏，忠奸剧斗，势成水火，忠臣常常落在下风，皇帝也昏庸，就在忠臣眼看要遭奸佞毒害的时候，奇迹出现了：一柄尚方宝剑赫然出匣，上打君不正，下打臣不忠，昏君气沮，奸臣授首。台下观众人心大快，千百颗悬着的激愤的心得到安慰。尚方宝剑成了平民百姓对正义和忠良的寄托与期待。在以天授神权对不法不天的斗争中，尚方宝剑焕发出神奇的光彩。
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[ 本帖最后由 牛天 于 2007-12-14 15:29 编辑 ]

呵呵，关于这点，我倒是蛮成功的．正是因为我得到上层最有力的支持，所以我的工作才推行得如此的顺利．包括我要求打回重写的工作日志，其他人员都是无条件的接受并按期交回．
+ Q: z! ]9 Z+ K　　其实我也没有什么法宝，在到这家公司面试时，我就直接跟上层谈了，做人力资源管理必须得到他的全力支持．否则，建议他不必花这个冤枉钱了．这就为我以后的工作打下了良好的基础．当然，在我要求做工作分析时，首先对他做了一次培训，让他了解工作分析是一切人力资源管理活动的基础，如果想要做一套符合本公司实际情况的人力资源管理体系，就得从这里开始．还好他接受了，所以我的工作开展得较为顺利！
" m$ Y3 s* n, \  m& e: k' x　　希望我的实际经历能给大家一点启示和帮助！不足之处请大家多多指导！

对`
$ m4 k. m; r! `. Z3 J& Z; J& x8 G比如领导是学管理的`一般都比较重视这些`
1 v' V& R7 O) B4 v' F如果是工科出身`那么情况就可能不同`
% S1 G: h/ ?  O. t对领导的“培训”很重要

在没有彻底“搞定”老板之前`切不能大张旗鼓的搞工作分析工作！
1 A- x* e% N2 J& ?: c$ V/ p6 {+ r' u) ?7 Q4 ]
还有就是工作分析人员一定要能持之以恒`这个最关键`6 [' ^' U, C4 `
) h  K2 K# y) K% N; u
不能怕麻烦`一件一件的来做`

如果你是专业的｀你来到一家公司｀
2 p" A4 ?3 h/ i& p你不是人事部门的头儿｀你发现需要做分析工作｀2 S8 D) ]; i; ~' F" M+ W
那么｀* O, w  C4 w- ~
大家会不会主动的来做工作分析工作呢｀
0 x: P+ w$ v) [0 F, n
* C4 K* Z0 E4 m4 Z1 x8 i, f" V这时候｀还是面临这个问题｀
' W6 g; b0 j# W$ F: w如何取得＂尚方宝剑＂？？？

如何得到上层领导的支持？关键就是要给领导分析一下工作分析的利与弊，强调工作分析的重要性。2 h5 i+ g) n. k4 E& C. {: j( ~
如何用好上司的尚方宝剑？在一堂人力资源课上得到一丝启发：建议领导成立一个工作小组，组长一定要让领导来担任，人力资源人员有什么问题先跟领导沟通，然后让领导牵头跟其他部门沟通，让他真正起到推动工作开展的作用，这就大大解决了人力资源部门人员得不到同级别部门经理支持的问题。

一定要对公司现状充分了解，若公司正处于发展中，整体工作目标均倾向了业务方向，公司高层也不愿意接受做工作分析……
9 H  X. }% a$ }' O* p和直接上司要达成一致观点，否则中间人的角色就发挥不出效果；- G2 c1 G7 c, e' u) |
然后一定要让上级知道本人很专业，并通过一些工作中常发生责任不清的事件来给老总吹风，最好让老总身边的“红人”也帮忙提醒，那么效果就比较好了。

我部门在这方面的败笔实在太多了。呵呵) _, X* m# @9 h/ ^% w" \
闭门造车，在没有取得上级领导足够的支持，以及缺乏专业技能的训练的情况，就这么去和部门经理沟通，最后搞的一团遭的。
3 r% S' h3 W% \% x" E3 `现在我们想重新再做一次，但是其他直线部门的经理看到我们已经相当的烦了！
' E% }& _4 |. c* H5 m1 @0 ^没有办法啊！在这里，我不知道该怎么评价我们的领导哦！
6 g& T4 M, ?, C! ~无奈啊！

我来说两句：人力资源需要狐假虎威，而工作分析正确了，就能够很容易得到“上方宝剑”，才能够把老虎的威风耍出来。
! j) t0 X$ ?! L2 H  {暂聊到这里，以后会常来踢踢馆

谈谈我对工作分析以及需要高层支持的认识：
+ R8 Y- w/ u! r7 A1、工作分析实施的背景    * s3 Z9 l+ q  V+ A/ z2 q5 `6 h
  大家都知道工作分析从理论上说一般在三种情况下才会进行：成立新公司、工艺流程发生变化产生新岗位、工作性质发生变化。实际上在企业(公司)的生命周期由生存期转为成长期以及转为成熟期的过程中，企业需要进一步规范管理的情况下，也同样需要实施工作分析。0 C; c2 N7 q) q/ Q
2、工作分析的定义   
3 e- L. l2 z0 Z" ]+ h/ f+ Q% B  不需要我重复了吧，呵呵(扫盲篇)
, ^$ j* M' \) E3 e$ q- Z& y4 l& d3、充分性分析(工作分析对于企业的重要性决定了高层必须要重点关注大力支持)/ e$ }9 ^$ E$ z2 G
    通过工作分析我们可以确定岗位定位、职责、相互关系、上岗条件、存在价值，进而对其薪酬、绩效考核(KPI)、培训、人员接替(职业生涯管理)等多方面产生影响。在这样的前提下，我们就不难理解工作分析的顺利开展实施及其后续成果指导支持其他人力资源模块改进完善对于一个企业的重要性。我们经常说，人力资源战略是企业战略的一个非常重要的子战略，那么作为人力资源战略顺利实施的基础工作——工作分析，更是重中之重且影响深远。涉及到企业发展前途的事就不仅仅是人力资源部门的事了，而必须要提高到企业战略高度来操作。
% W; ~% o( q, A/ c; d' f4、必要性分析(工作分析的实质决定了没有尚方宝剑不行)
& q5 x. I3 \0 m8 a; e1 ~. F    我的理解是工作分析其实是一个重新洗牌的过程、是企业实现战略涉及到的各项责权利细化和再分配的过程，而每一个企业、部门、班组的工作都是由各种责权利组合而成，工作分析就是对于工作内容及性质改变的确认。工作分析很容易出现两种极端，一是认识不足，各部门漠不关心，认为工作分析是人力资源部门的事，配合不力，导致进度缓慢；二是反应过度，认为工作分析是对其现有权力的弱化分流，部门既得利益受到损失，进而阻挠工作分析的正常实施，造成岗位信息收集失真。在这两种情况下，没有一个具有绝对权威的人来支持这项工作的话可以想象这项工作不可避免地会受到各部门官僚主义、本位主义的严重干扰，严重的会导致工作分析流于形式，更谈不上对人力资源战略直至企业战略的支撑。% Z" V: o1 F$ [& l$ }2 M+ a1 x
    唠叨了这么多，认识比较肤浅，抛砖引玉哈。

偶是转行来做HR的，刚刚接手人力资源部，这个部门也是我来了才成立，公司内部现在分工不是很明确，我现在也是着手做工作分析，看了大家的帖子很收益。! t- h6 ~* w' |7 j3 y2 j
我的优势可能比较明显，以前是从总经理助理转过来做hr,在上任之前，还是没少给老总“洗脑”，还好，这个部门是我建议成立的，老总还是非常支持。

在取得最高领导人的支持后，可以把各部门负责人拉进来一起做工作分析，因为他们对相关岗位比较了解，人力资源部组织并给予支持．